Unilever Indonesia mencatat
prestasi yang mengagumkan dalam penerapan knowledge management.
Tercatat mendapatkan award Most Admired Knowledge Enterprise tiga
kali berturut-turut sejak tahun 2005 hingga 2007.Apakah rahasia
keberhasilannya? Josef Bataona menyingkapkannya dalam Konferensi
Knowledge Management yang di adakan oleh Dunamis.
Pertama, Unilever menaruh knowledge dan learn sebagai tujuan dalam
corporate culturenya willingness to embrace new ideas and learn
continuously . Kemudian Knowledge sharing diimplementasikan ke
dalam lima bagian dalam bisnis: Employee melalui online sharing heart
and mind, Consumer dan Custumer contohnya melalui advertising yang
membuat masyarakat mengerti pentingnya hidup sehat.
Dalam Community Unilever menerapkan program-program sharing knowledge seperti Surabaya Green Clean (SGC) bersama Jawa Pos dan
pemerintah Surabaya. Program ini untuk meningkatkan mengelola sampah dan penghijauan kembali, dan membagikan knowledgenya kepada yang lain.

sumber : http://www.vibiznews.com/journal.php?id=10&sub=journal&page=strategic

Knowledge Management di India dimotori oleh perusahaan-perusahaan swasta yang sudah menerapkan KM terlebih dahulu. Perusahaan besar di India banyak yang sudah mengambil langkah global, sehingga KM menjadi salah satu kebutuhan yang tidak terelakkan demi mengatasi persaingan yang mereka hadapi di dunia.

Seperti yang diungkapkan oleh Bapak Andiral Purnomo, Associate Partner Dunamis Organization Services dalam acara MAKE Award beberapa waktu lalu, perusahaan-perusahaan swasta di India yang sudah mengadopsi KM, awalnya cenderung lebih ke pengumpulan data saja. Selanjutnya, kemudian semakin berkembang dengan mengintegrasikan KM ke dalam proses bisnis. Namun, secara keseluruhan KM di India masih ada dalam tahap awal dan hanya ada di seputar beberapa industri saja, seperti consumer goods, perbankan, keuangan serta teknologi informasi.

sumber : http://vibizmanagement.com/journal.php?id=135&sub=journal&page=str_mgt&awal=30
Berikut ini adalah sekilas implementasi knowledge management di perusahaan swasta di India:

Bharti Airtel
Bharti Airtel adalah salah satu pemenang MAKE (Most Admired Knowledge Enterprise) di India. Perusahaan ini termasuk menonjol dalam hal organizational learning (pembelajaran organisasi) dan mengelola kemampuan customer knowledge. Manoj Kohli, President dari Bharti Airtel mengungkapkan bahwa mereka sangat meyakini bahwa knowledge adalah sebuah differentiator penting dalam bisnisnya dan pengelolaannya akan membantu dalam memberikan value yang lebih besar kepada pelanggan dan value yang terus menerus kepada stakeholder.

Tata Steel
Tata Steel termasuk salah satu perusahaan yang awal dalam mengelola knowledge di India. Sejak 1999, sudah banyak peningkatan dan perubahan yang dilakukan oleh Tata Steel. KM merupakan salah satu perangkat penting yang memungkinkan Tata Steel merajai pasar global hingga kini. Perusahaan ini juga beberapa kali menjadi pemenang ataupun finalis MAKE Award di India maupun Asia.

Infosys
Infosys juga merupakan salah satu pemenang MAKE dan merupakan perusahaan India pertama yang memenangkan Global MAKE Award dalam kurun waktu tiga kali berturut-turut, Infosys menonjol dalam hal organizational learning (pembelajaran organisasi) dan inisiatif dalam hal knowledge management.

Lalu bagaimana peran pemerintah dalam perkembangan KM di India?

Pemerintah India secara aktif mendorong terjadinya KM, yakni melalui pembentukan National Knowledge Commission (NKC) 2005 yang berfungsi sebagai think-tank dalam hal implementasi KM di India. Komite yang beranggotakan 8 orang yang ditunjuk oleh Perdana Menteri India pada tanggal 2 Juni 2005 ini akan memberikan rekomendasi kepada PM India mengenai hal-hal yang berkaitan dengan institusi yang menghasilkan knowledge, serta pemanfaatan dan penyebaran knowledge. Mandat yang dipegang oleh komite tersebut adalah untuk meningkatkan tingkat knowledge di India.

Komite tersebut rencananya akan melakukan langkah-langkah berikut ini:
1. membangun sistem pendidikan yang sesuai dengan tantangan knowledge di abad 21
2. menggalakkan pengembangan knowledge (inovasi)
3. mengembangkan institusi manajemen yang menghasilkan kekayaan intelektual
4. meningkatkan aplikasi knowledge di bidang agrikultur dan industri
5. membantu implementasi KM di pemerintahan supaya lebih efektif, sehingga pemerintah lebih transparan dan bertanggung jawab sebagai pelayan masyarakat.

Sebagian besar rekomendasi yang diberikan oleh NKC sudah diimplementasikan oleh pemerintah, antara lain menyediakan perpustakaan, e-learning serta badan penerjemah. Beberapa hal yang masih harus dibenahi antara lain adalah pendidikan tinggi, pendidikan profesi, entrepreneurship dan lainnya.

Sebelum memberikan rekomendasinya kepada Perdana Menteri, NKC terlebih dulu berkonsultasi dengan berbagai stakeholder dan ahli di tiap bidang yang terkait. Setiap bidang punya kelompok kerja masing-masing yang dikepalai oleh orang yang spesialis di bidang tersebut. Selanjutnya anggota kelompok kerja melakukan rapat beberapa kali untuk memberikan laporan kepada NKC yang selanjutnya melakukan diskusi sebelum memberi rekomendasi kepada PM. Setelah memberi rekomendasi, dilakukan koordinasi dengan Planning Commission of India dan kementerian yang terkait.

Meskipun pada awalnya KM di India dimotori oleh perusahaan swasta, namun pemerintah mengambil langkah-langkah yang strategis dalam mendorong implementasi KM. Perusahaan swasta memang menjadi motor karena tantangan globalisasi yang tak terelakkan, dan mereka patut menjadi salah satu benchmark dari perusahaan global lainnya yang menerapkan KM.

Organisasi kerja pemerintahan disini termasuk Departemen, kementrian dan juga pemerintahan daerah. Pertama pada saat mendengar organisasi pemerintahan mungkin timbul pertanyaan apakah memungkinkan penerapan knowledge management di lingkungan kerja yang sarat dengan isu budaya kerja santai dan mempunyai kecenderungan ABS (asal bapak senang). Tentunya jawaban-nya beragam dan sangat tergantung pada unsur leadership di organisasi tersebut. Mengapa saya bilang unsur leadership mempunyai peranan yg sangat penting ? Karena ciri khas di beberapa departement pemerintahan umumnya selalu menggunakan top down approach. Pendekatan ini merupakan salah satu peninggalan konsep sentralisasi dimana ide dan kreasi dari bawah masih takut untuk ditunjukan ke publik. Kembali ke topik utama tentang penerapan knowledge management di organisasi, saya melihat dari hasil pengalaman secara umum di lapangan tahapan penerapan bisa dibagi menjadi 3 tahap antara lain adalah sbb:

1. Awareness
Di dalam tahap ini pemahaman terhadap knowledge management harus dibuat dengan cara sosialisasi kepada semua level tapi tidak melebar hingga lingkup yang terlalu luas. Dalam tahapan ini perlunya kesadaran top level management terhadap penting-nya knowledge management.
2. Assessment
Dalam tahap ini kita harus bisa melakukan sebuah analisa terhadap kondisi yang ada saat ini dan membuat sebuah pendekatan praktis mana yang bisa dilakukan perbaikan dengan mempertimbangkan keuntungan dan kerugian dari setiap pendekatan tadi.

3. Design system
Setelah tahapan assessment selesai dan memberikan beberapa alternatif solusi. Di dalam tahapan design system akan ditentukan solusi mana yang akan diterapkan dalam penyelesaian project KM. Semua teknologi dan solusi yang ada di telaah dan disesuaikan dengan kondisi yang ada, termasuk budget pelaksanaan pekerjaan serta kualitas SDM.

4. Implementation
Semua desain system yang sudah dibuat dilaksanakan dan dimonitor pelaksanaannya. Di dalam tahapan ini semua kejadian yang tidak terbayangkan pada saat desain system akan muncul, sehingga disinalah dibutuhkan pendekatan seorang project manager yang dapat menentukan tindak lanjut proyek ini. Umumnya seorang PM harus dapat menentukan kapan sesuatu yang di luar desain system harus di akomodir atau tidak. Kultur di sebuah lembaga pemerintahan yang umumnya terjadi adalah ketidakmampuan kita melakukan capture terhadap ownership solusi KM ini. Di awal seringkali pada saat kita melakukan assessment system, kita mendapati bahwa orang yang kita assess ternyata orang kurang tepat, sehingga pada saat selesai proyek ternyata orang yang melakukan pengetesan melihat sesuatu yang tidak sesuai dengan keinginan mereka, sehingga harus dirubah desain system-nya. Saran saya dalam hal ini adalah dokumentasi-kan semua kegiatan yang berkaitan dengan proyek ini dan minta pejabat / staf terkait yang berani bertanggung jawab dan simpan sebagai bagian dari dokumentasi proyek. Ini digunakan untuk menjaga kemungkinan-kemungkinan yang dapat saja terjadi pada saat tahapan implementasi proyek ini.

5. Socialization.
Setelah semua-nya selesai terkadang tugas kita belum selesai saja sampai disitu, diperlukan sebuah proses tambahan yang biasa disebut sebagai sosialisasi ke pengguna, disinipun harus dihindari beberapa permintaan di luar dari desain system karena sekali kita ikuti 1 permintaan mereka maka akan terjadi ‘NEVER ENDING PROJECT’ yang efeknya nanti akan mengakibatkan semakin tertundanya penerapan akhir dari proyek KM ini.

sumber : http://blogs.tiza-solution.com/2008/01/12/penerapan-knowledge-management-di-organisasi-kerja-pemerintahan/

Knowledge management (KM) adalah sebuah konsep baru di dunia bisnis yang banyak digunakan di berbagai perusahaan. KM adalah sebuah proses yang mengkoordinasikan penggunaan informasi, pengetahuan, dan pengalaman. Tujuan penerapan knowledge management di perusahaan adalah untuk meningkatkan dan memperbaiki operasional perusahaan dalam mencari keuntungan kompetitif. Selain itu, KM juga digunakan sebagai “pewaris” agar jika terjadi pergantian generasi pekerja, ilmu, proses, serta pengalaman bekerja tidak hilang, tetapi terus diwariskan secara turun-temurun. Salah satu perusahaan internasional yang menerapkan KM adalah Hyundai Motor. Ada tiga tahap dalam mengimplementasikan KM di perusahaan ini, yakni mencari dan berbagi pengalaman, menempatkan infrastruktur KM dan budaya organisasi yang dapat memajukan perusahaan , dan yang terakhir adalah menjaga serta mempertahankan pengetahuan agar tetap diwariskan secara turun-temurun. Tidak diterapkannya KM di suatu perusahaan akan menjadi suatu kerugian besar. Pada tahun 2003, diprediksikan bahwa ada sekitar 500 perusahaan yang mengalami kerugian sebesar $32bn dikarenakan adanya rework, performa kerja yang di bawah standar, dan ketidakmampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Selain itu ada data yang menunjukkan bahwa untuk menjadi pekerja yang benar-benar ahli dan sanggup menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan benar, pekerja di perusahaan yang tidak menerapkan KM butuh waktu rata-rata enam minggu dalam setahun. Hal-hal tersebut sangat tidak efektif. Dengan menerapkan KM, hal-hal yang merugikan tersebut bisa dihindari. KM memberi manfaat bagi Hyundai Motor. Salah satu manfaat penerapan KM di Hyundai Motor adalah inventori di perusahaan tersebut mendekati nilai nol (zero inventories). Hal ini sangatlah menguntungkan karena semakin rendah inventori, semakin kecil cost.

sumber : http://ivan-knowledgemanagement.blogspot.com/2009/01/implementasi-knowledge-management-di.html

Abstrak
Tulisan ini merupakan gagasan untuk mengimplementasikan suatu sistem
manajemen pengetahuan sebagai tindakan nyata dalam upaya optimasi
pendidikan kejuruan dalam pengembangan SDM nasional. Knowledge
management merupakan teknik mengorganisasi knowledge dalam sebuah
oraganisasi. Tujuannya adalah mempercepat terjadinya inovasi dengan
meningkatkan efektititas dan efisiensi penyerapan knowledge melalui proses
knowledge sharing. Empat aktifitas yang mendasari knowledge management
system adalah using knowledge, finding knowledge, creating knowledge dan
packaging knowledge. Dalam proses ini dituntut kemampuan untuk
mengkonversi tacit knowledge menjadi explicit knowledge sehingga bisa
ditransfer kepada orang lain. Mengingat latar belakang anggota APTEKINDO
yang berasal dari seluruh pelosok nusantara maka web based knowledge
management system merupakan pilihan terbaik. Sistem ini terbangun atas
banyak aspek, namun bisa dilakukan berbagai penyederhanaan sehingga bisa
diwujudkan dalam bentuk knowledge management portal. Supaya sistem ini
dapat terbangun dengan baik, perlu dibudayakan sikap menciptakan,
menangkap, menjaring, menyimpan, mengolah, dan menyebarluaskan
knowledge.
Kata Kunci: APTEKINDO, knowledge management, OKMS, tacit knowledge,
explicit knowledge
A. Pendahuluan
APTEKINDO, akronim dari Asosiasi Pendidikan Teknik dan Kejuruan Indonesia,
merupakan asosiasi institusi pendidikan tinggi yang menyelenggarakan pendidikan calon guru
pendidikan teknologi dan kejuruan, Sekolah Menengah Kejuruan, Program Diploma,
Politeknik dan Lembaga Diklat di Indonesia. Sedangkan tujuan yang ingin dicapai adalah 1)
Turut aktif dalam upaya menyukseskan pembangunan nasional, khususnya dibidang
pendidikan dengan jalan memberikan sumbangan pemikiran dan menunjang pelaksanaan
program yang menjadi garis kebijaksanaan pemerintah, 2) Mengembangkan serta memajukan
pendidikan kejuruan sebagai ilmu profesi dalam rangka ikut mempersiapkan sumberdaya
manusia yang berkualitas tinggi di Indonesia, 3) Mengupayakan pengembangan dan
kemajuan Lembaga Pendidikan Tenaga Kependidikan Pendidikan Teknologi dan Kejuruan
(LPTK-PTK) Universitas dan institusi pendidikan kejuruan lainnya, 4) Mengupayakan
pengembangan ketenagakerjaan dalam arti seluas-luasnya, dan 5) Mempertinggi
professionalisme tenaga kependidikan kejuruan sesuai dengan tuntutan perkembangan
masyarakat [1].
Sedangkan Fungsi APTEKINDO yaitu:
1) Sebagai inovator dan inisiator dalam
perumusan kebijakan pendidikan kejuruan,
2) Sebagai wadah persatuan, pembinaan dan
pengembangan anggota dalam upaya mencapai tujuan organisasi,
3) Sebagai wadah peran
serta profesional pendidikan kejuruan dalam usaha menyukseskan pembangunan nasional,
4)Sebagai sarana penyalur aspirasi anggota serta sarana komunikasi sosial timbal balik antar
organisasi kemasyarakatan dan pemerintah,
5) Ikut serta berperan dalam proses pengawasan
mutu pendidikan kejuruan di Indonesia, dan 6) Memberikan advokasi kepada anggota
APTEKINDO [1]. Tujuan dan fungsi APTEKINDO ini tidak akan tercapai jika tidak ada
resource sharing yang meliputi kepakaran, fasilitas, dan pengetahuan antar sesama anggota
APTEKINDO.
Anggota APTEKINDO terdiri dari Institusi Pendidikan Tinggi, Politeknik, SMK dan
Lemdiklat dengan lokasi masing-masing anggota tersebar di seluruh nusantara, yang
berjauhan secara geografis. Dengan kondisi seperti itu maka sharing fasilitas seperti
peralatan praktek, workshop, dan laboratorium hanya dapat dilakukan antar sesama anggota
yang lokasinya berdekatan, sedangkan untuk sharing knowledge dan kepakaran masih relatif
jarang dilakukan.
Acara sharing semacam ini masih terbatas pada acara rutin pertemuan dalam bentuk
konvensi dua tahunan anggota APTEKINDO sehingga bisa dikatakan sharing resources pada
jaringan APTEKINDO belum berfungsi maksimal, mengingat:
a. Acara konvensi rutin dua tahunan tersebut umumnya tidak dapat dihadiri oleh seluruh
dosen (peneliti) dari seluruh perguruan tinggi anggota karena keterbatasan waktu
serta anggaran. Oleh karena itu, dosen yang tidak hadir dalam pertemuan tersebut
sering kali tidak mengetahui hal-hal yang dibahas pada pertemuan tersebut.
b. Pembicaraan yang disampaikan dalam acara tersebut seringkali hanya seputar
kebijakan dan manajemen organisasi, sedangkan presentasi kepakaran masih sangat
minim.
c. Dokumentasi database hasil tiap-tiap pertemuan masih dilakukan secara manual, yaitu
berbentuk CD, prosiding, maupun tersimpan dalam hardisk panitia penyelenggara.
Kondisi ini mencerminkan bahwa kondisi manajemen knowledge dalam
APTEKINDO belum terkonsep dengan baik sehingga belum saling memberikan manfaat
positif antar sesama anggotanya. Dengan manajemen yang baik, banyak manfaat yang bisa
dipetik misalnya mengenai manajemen pembelajaran, kurikulum, kepakaran bidang tertentu,
pengembangan karir, dan sebagainya. Untuk mewujudkan hal tersebut harus dibudayakan
kebiasaan menulis dan mem-publish tulisan. Selain itu diperlukan juga sistem manajemen
knowledge yang secara nasional tidak hanya dapat diakses oleh seluruh anggota
APTEKINDO, namun juga menuntut para anggotanya untuk mem-publish ide, gagasan, atau
hasil penelitiannya. Selain itu, wadah untuk menanggapi (diskusi) topik yang telah diposting
oleh member juga harus tersedia. Sistem manajemen knowledge organisasi semacam ini
dikenal dengan istilah OKMS (Organisation Knowledge Management System). Pada
dasarnya proses manajemen knowledge meliputi 4 fungsi pokok, yaitu using knowledge
(penggunaan knowledge) , finding knowledge (penemuan knowledge), creating knowledge
(pembuatan knowledge) serta packaging knowledge (pengemasan knowledge).
DIKTI sebagai induk seluruh perguruan tinggi di Indonesia telah melaksanakan
program INHERENT yang tujuannya adalah memfasilitasi terjadinya resource sharing antar
perguruan tinggi di Indonesia dengan menyediakan jaringan dengan kapasitas yang memadai
(155 Mbps). Oleh karena itu, jaringan yang telah dibangun atas program INHERENT ini akan
semakin berarti jika dipergunakan untuk melaksanakan program knowledge management
secara lebih terkonsep. Gagasan pembangunan knowledge infrastructure berbasis knowledge
management di Indonesia yang pertama kali dipromotori oleh KMRG ITB (Knowledge
Management Research Group) yang diketuai oleh Ismail Fahmi [5]. Infrastruktur dibangun
berbasis web dengan tujuan supaya terjadi tolong-menolong (sharing) antar sesama insitutusi
pendidikan di Indonesia dalam usaha mencerdaskan bangsa.
B. Permasalahan
Makalah ini mengemukakan gagasan mengenai implementasi knowledge
management pada APTEKINDO untuk mengelola knowledge yang dimiliki oleh anggota
APTEKINDO sehingga terwujud budaya sharing antar sesame anggota APTEKINDO.
Terbentuknya konsep APTEKINDO Organizational Knowledge Management Systems yang merupakan implementasi manajemen knowledge dengan memberdayakan
ke empat fungsi yaitu : using knowledge , finding knowledge, creating knowledge dan
packaging knowledge yang dapat diimplementasikan di organisasi APTEKINDO, serta
membangun budaya knowledge sharing di kalangan dosen, peneliti, dan praktisi pada
nstitusi anggota APTEKINDO sehingga diharapkan dapat mendorong untuk berinovasi
baik secara kelompok ataupun individu.
Permasalahan dirumuskan sebagai berikut:
a. Bagaimanakah membangun budaya knowledge sharing antar sesama anggota
APTEKINDO untuk percepatan pengembangan institusi anggota?
b. Bagaimanakah konsep Knowledge Management System untuk APTEKINDO
(selanjutnya disebut dengan APTEKINDO Knowledge Management System) dalam
rangka optimasi pendidikan kejuruan dalam rangka pengembangan SDM nasional?
C. Kajian Teori
1. Pengertian Knowledge
Davenport dan Prusak membedakan pengertian antara data, informasi dan
pengetahuan[3] yaitu : “knowledge is neither data nor information, though it related to both,
and the differences between these terms are often a matter of degree”. Pengetahuan bukan
sekedar data atau informasi, akan tetapi berhubungan dengan keduanya, dan perbedaan antara
istilah-istilah ini sering kali adalah derajat kemateriannya.
Kebanyakan organisasi belum atau tidak mengetahui potensi knowledge
tersembunyi yang dimiliki oleh anggotanya. Hal ini juga terjadi di lingkungan perguruan
tinggi, termasuk asosiasi semacam APTEKINDO. Riset Delphi Group menunjukkan
bahwa knowledge dalam organisasi tersimpan dalam struktur [2]:
– 42 % dipikiran (otak) karyawan;
– 26 % dokumen kertas;
– 20 % dokumen elektronik;
– 12% knowledge base elektronik.
Data ini menceritakan bahwa porsi knowledge yang paling besar (42%) tersimpan
dalam otak saja. Knowledge semacam ini disebut dengan tacit knowledge, yaitu pengetahuan
yang tersembunyi. Sedangkan materialisasi knowledge berbentuk dokumen kertas (26%),
dokumen elektronik (20%) dan benda elektronik berbasis knowledge (12%). Potensi tacit
knowledge tersebut harus digali untuk kemudian dieksplisitkan untuk kemudian diorganisir
bersama komponen knowledge yang lain supaya bisa di-trasfer kepada orang lain.
2. Pengertian Knowledge Management System
Skyrme mengemukakan definisi[5]: ”Knowledge Management is the explicit and
systematic management of vital knowledge and its associated processes of creation,
organisation, diffusion, use and exploitation”. Knowledge management merupakan
manajemen pengetahuan vital secara eksplisit dan sistematis dan proses yang berasosiasi pada
pembentukan, pengorganisasian, difusi, penggunaan dan eksploitasi.
Definisi tersebut bukanlah satu-satunya definisi yang benar secara mutlak karena
tidak ada definisi yang universal mengenai knowledge management. Defini tersebut
merupakan definisi rumusan Skyrme yang paling merepresentasikan pengertian knowledge
management berdasarkan pengalaman dan kepakarannya. Definisi yang lain menyebutkan [2]
“KM is the ‘process through which organizations generate value from intellectual and
knowledge based assets”, maksudnya, knowledge management adalah proses bagaimana
sebuah organisasi mengambil keuntungan dari aset berbasis intelektual dan pengetahuan.
3. Penciptaan dan Pengembangan Knowledge
Penciptaan pengetahuan melibatkan lima langkah utama, Von Krogh, Ichiyo serta
Nonaka mengemukakan bahwa penciptaan pengetahuan organisasional terdiri dari lima
langkah utama yaitu[3]:
a. berbagi pengetahuan terbatinkan,
b. menciptakan konsep,
c. membenarkan konsep,
d. membangun prototype, dan
e. melakukan penyebaran pengetahuan di berbagai fungsi dan tingkat di organisasi.

Siklus knowledge management mempunyai kelebihan dalam hal pengkategorian,
pengoraganisasian dan penyimpanan, deseminasi, dan kemudahan untuk diakses. Dengan
demikian siklus konsep yang dibangun atas knowledge management jauh lebih baik dan lebih
mendorong terjadinya inovasi dibandingkan dengan siklus inovasi itu sendiri.
Sistem pakar (expert system) merupakan salah satu teknologi andalan dalam
knowledge management, terutama melalui empat skema penerapan dalam suatu organisasi
yaitu [2]:
a. case-based reasoning (CBR) yang merupakan representasi knowledge berdasarkan
pengalaman, termasuk kasus dan solusinya
b. rule-based reasoning (RBR) mengandalkan serangkaian rules yang merupakan
representasi dari knowledge dan pengalaman karyawan/manusia dalam
memecahkan kasus-kasus yang rumit
c. model-based reasoning (MBR) melalui representasi knowledge dalam bentuk
atribut, perilaku, antar hubungan maupun simulasi proses terbentuknya knowledge
d. constraint-satisfaction reasoning yang merupakan kombinasi antara RBR dan MBR.
Di dalam konfigurasi yang demikian, dimungkinkan pengembangan knowledge management
di salah satu unit organisasi dengan dokumentasi dan informasi dalam bentuk [2]:
a. proses mengoleksi, mengorganisasikan, mengklasifikasikan, dan mendiseminasikan
knowledge ke seluruh unit kerja dalam suatu organisasi agar knowledge tersebut
berguna bagi siapapun yang memerlukannya,
b. kebijakan, prosedur yang dipakai untuk mengoperasikan database dalam suatu
jaringan intranet yang selalu up-to-date,
c. menggunakan ICT yang tepat untuk menangkap knowledge yang terdapat di dalam
pikiran individu sehingga knowledge itu bisa dengan mudah digunakan bersama
dalam suatu organisasi,
d. adanya suatu lingkungan untuk pengembangan aplikasi expert systems
e. analisis informasi dalam databases, data mining atau data warehouse sehingga hasil
analisis tersebut dapat segera diketahui dan dipakai oleh lembaga,
f. mengidentifikasi kategori knowledge yang diperlukan untuk mendukung lembaga,
mentransformasikan basis knowledge ke basis yang baru,
g. mengkombinasikan peng-indek-an, pencarian knowledge dengan pendekatan
semantics atau syntacs,
h. mengorganisasikan dan menyediakan know-how yang relevan, kapan, dan
bilamana diperlukan, mencakup proses, prosedur, paten, bahan rujukan, formula,intranet, groupware, atau bulletin boards adalah sarana yang memungkinkan
lembaga menyimpan dan mendesiminasikan knowledge,
i. memetakan knowledge (knowledge mapping) pada suatu organisasi baik secara online
atau off-line, pelatihan, dan perlengkapan akses ke knowledge.
4. Proses Konversi Knowledge
Skyrme mengutip dari I. Nonaka and H. Tekeuchi bahwa tacit knowledge maupun
explicit knowledge dapat dikonversikan dengan proses sosialisasi, eksternalisasi, internalisasi,
maupun kombinasi seperti yang terlihat pada Gambar 2. Untuk mengubah tacit knowledge
menjadi explicit knowledge diperlukan proses eksternalisasi, sedangkan untuk mengubah
explicit knowledge menjadi tacit knowledge diperlukan proses internalisasi.D. Metodologi
Ditinjau secara global makalah ini hanyalah merupakan bagian dari sebuah
penelitian pengembangan (development research). Penelitian pengembangan merupakan
penelitian yang berorientasi pada pemecahan masalah praktis. Permasalahan yang akan
dipecahakan dalam penelitian pengembangan ini adalah bagaimana mewujudkan
APTEKINDO Knowledge Management System untuk membudayakan knowledge sharing
dalam organisasi APTEKINDO. Makalah ini dibatasi hanya pada pengagasan konsep
pemecahan masalah tersebut sedangkan untuk mewujudkan gagasan tersebut secara nyata
masih diperlukan implementasi lanjut. Alternatif pemecahan masalah diajukan berdasarkan
study literature, pengamatan pada penerapan konsep yang sudah berjalan, serta intuisi
terhadap bekal pengetahuan dan ketrampilan penulis.
E. Hasil dan Pembahasan
1. Pembudayaan Knowledge Sharing
Knowledge management syatem diharapkan mampu membuat berbagai informasi
(shared information) menjadi lebih baik. Knowledge management termasuk strategi dari
tanggung jawab dan tindak lanjut (commitment), baik untuk meningkatkan efektifitas
organisasi maupun untuk meningkatkan peluang/kesempatan. Tujuan dari knowledge
management adalah meningkatkan kemampuan organisasi untuk melaksanakan proses inti
lebih efisien. Supaya knowledge management system berhasil dilaksanakan pada
APTEKINDO maka hal-hal berikut ini harus dibudayakan pada anggotanya, baik
secara individu maupun insitusi:
a. menciptakan knowledge: knowledge diciptakan begitu seseorang menentukan cara
baru untuk melakukan sesuatu atau menciptakan know-how. Kadang-kadang
knowledge eksternal dibawa ke dalam organisasi/institusi,
b. menangkap knowledge: knowledge baru diidentifikasikan sebagai bernilai dan
direpresentasikan dalam suatu cara yang masuk akal,
Socialization Externalization
Internalization Combination
Tacit Explicit
Tacit
Explicit
FROM
TO
c. menjaring knowledge: knowledge baru harus ditempatkan dalam konteks agar
dapat ditindaklanjuti. Hal ini menunjukkan kedalaman manusia (kualitas tacit) yang
harus ditangkap bersamaan dengan fakta explicit,
d. menyimpan knowledge: knowledge yang bermanfaat harus disimpan dalam
format yang baik dalam penyimpanan knowledge, sehingga semua anggota dalam
organisasi dapat mengaksesnya,
e. mengolah knowledge: seperti perpustakaan, knowledge harus dibuat up-to-date.
Hal tersebut harus di-review untuk menjelaskan apakah relevan atau akurat,
f. menyebarluaskan knowledge: knowledge harus tersedia dalam format yang bermanfaat
untuk semua orang dalam organisasi yang memerlukan, dimanapun dan tersedia setiap
saat.
Dalam organisasi APTEKINDO aspek yang perlu untuk di-manage sebagai
knowledge yang perlu di-share di antaranya kemampuan, jadual kegiatan (rapat, ceramah,
diskusi, seminar dsb), output yang dihasilkan misalnya pedoman, laporan, prosedur,
klasifikasi dan lain sebagainya. Hal-hal tersebut menjadi objek knowledge yang bermanfaat
bagi seluruh anggota APTEKINDO jika dikelola dengan baik, dieksplisitkan, dan bisa diakses
oleh seluruh anggota. Catatan penting yang juga sangat mempengaruhi berhasil tidaknya
knowledge management pada APTEKINDO adalah:
a. Penerapannya tidak hanya menghasilkan knowledge baru, tetapi juga mendaur
ulang knowledge yang sudah ada. Oleh karena itu knowledge yang dipmiliki sejak
lama harus digali kembali dan di-eksplisitkan.
b. Teknologi informasi memang merupakan sarana yang paling mudah dalam
menjembatani terjadinya jejaring sistem knowledge management akan tetapi harus
disadari pula belum sepenuhnya bisa menggantikan fungsi-fungsi jaringan sosial
antar anggota organisasi. Oleh karena itu, tatap muka juga masih tetap diperlukan.
c. Sebagian besar organisasi tidak pernah tahu apa yang sesungguhnya mereka
ketahui, banyak knowledge penting yang harus ditemukan lewat upaya-upaya
khusus, padahal knowledge itu sudah dimiliki organisasi tersebut sejak lama.
2. Usulan Konsep APTEKINDO Knowledge Management
Di organisasi-organisasi modern saat ini, pandangan tentang manajemen perubahan
bersinggungan dengan cara mereka memberlakukan knowledge sebagai modal intelektual.
Manajemen perubahan mencakup prinsip, alat analisis, ICT, teori perubahan strategis,
peningkatan fungsi individu, sistem, struktur dan proses kerja yang di dahului dengan desain
organisasi, perbaikan kinerja pegawai, hubungan antar bidang/bagian/kelompok dalam suatu
organisasi. Hal ini juga berlaku bagi APTEKINDO.
Sistem terbangun atas 4 pilar utama, yaitu teknologi, aktifitas, interface,
dan berbagai komponen. Aktifitas yang diperlukan dalam sistem ini di antaranya web browing,
computer based collaboration, searching dan data mining. Semua aktifitas itu bisa dilakukan
dengan menggunakan web browser. Interface yang bisa dipergunakan untuk menjembatani
terjadinya kolaborasi informasi ini selain web browser juga mailling list, forum diskusi,
bahkan jika diperlukan aplikasi C/S (customer service). Adapun komponen yang ada dalam
sistem untuk mensuplai terjadinya berbagai kegiatan tersebut meliputi database, web platform,
data management tools, perangkat pengirim pesan, search engine, web service, document
management serta interference engine. Teknology yang dibutuhkan untuk menyokong
layanan tersebut di antaranya adalah RDBMS (Relational Database Management System),
aplikasi client-server, web service serta artificial inelegance (AI).
Dengan latar belakang anggota yang tersebar di seluruh Indonesia maka hal yang
paling memungkinkan APTEKINDO knowledge management system tersebut adalah web
based knowledge management portal, yaitu situs portal komunitas yang beranggotakan
seluruh individu-individu dari insitusi anggota APTEKINDO yang bertujuan untuk saling
sharing pengetahuan. Bentuk ini relatif sangat mudah untuk diwujudkan sedangkan
manfaatnya juga sangat besar. Konsep semacam ini sudah dilaksanakan dengan sangat baik
bahkan dipromotori secara mandiri oleh perorangan. Contoh yang sangat nyata adalah
www.ilmukomputer.com dan www.sony-ak.com. Kedua situs tersebut dibangun untuk tujuan
sharing ilmu, hanya saja dalam hal ini, dilakukan oleh volunteer-volunteer yang berasal dari
pribadi maupun berbagai kalangan yang dengan kesadaran men-share pikirannya untuk
dipelajari orang.
Berkembangnya opensource web platform yang sangat melimpah merupakan
potensi yang sangat besar untuk implementasi sistem tersebut. Tentu saja hal ini masih
memerlukan pencermatan yang lebih mendalam sehingga bisa dipilih web-platform yang
memadai untuk melaksanakan fungsi ini. Hal-hal yang harus diperhatikan dalam memilih
opensource web platform tersebut di antaranya:
a. Semaksimal mungkin bisa menjalankan berbagai fungsi seperti yang telah
diuraikan di atas, diantaranya fungsi manajemen data, manajemen dokumen,
searching, massaging, dan sebagainya.
b. Banyak disuplai oleh berbagai plugin oleh komunitas terbuka sehingga
memungkinkan penyempurnaan fasilitas jika diperlukan.
c. Mudah diimplementasikan dengan interface yang user friendly.
d. Multi-user sehingga memungkinkan penggunaan bersama-sama oleh seluruh
anggota. Namun demikian juga harus ada feature untuk manajemen hak akses oleh
anggota.
Beberapa keuntungan dengan dimilikinya knowledge portal bagi APTEKINDO
adalah adanya gambaran yang konsisten mengenai organisasi APTEKINDO, kemampuan
mengelola dan mencari informasi, akses langsung ke informasi dan sumber daya organisasi,
hubungan langsung ke laporan-laporan, dan pertanyaan-pertanyaan, hubungan langsung ke
data yang dibutuhkan dan keahlian seseorang, serta identitas individu dan akses ke isi/subyek
(content) yang dapat dipersonalisasi.
Setiarso menjelaskan bahwa merebaknya fenomena knowledge management dapat
dilihat sebagai keinginan mengembalikan hakikat “knowledg ” dan menghindari pandangan
bahwa knowledge adalah benda mati. Di dalam kehidupan berorganisasi, baik untuk bisnis
maupun non-bisnis, maka knowledge selalu dikaitkan dengan potensi nilai yang ada pada
berbagai komponen atau proses (aliran) keseluruhan “modal” dalam organisasi tersebut.
“Modal” disini tentu saja bukan hanya soal investasi dan uang, tetapi juga “modal sosial”
(social capital). Para proponen konwledge management selalu menegaskan bahwa sebuah
organisasi seharusnya tidak berhenti pada “memiliki knowledge” dalam arti menimbun
tumpukan dokumen yang dilengkapi dengan alat temu-kembali. Persoalan terpenting yang
dihadapi organisasi-organisasi modern saat ini adalah: bagaimana mengintegrasikan timbunan
knowledge eksplisit itu ke dalam keseluruhan kemampuan dan kegiatan organisasi. Di dalam
aktivitas setiap organisasi, maka tidak dapat dihindari bahwa knowledge yang diperlukan
adalah knowledge yang tertanam di dalam diri masing-masing pribadi dan juga tercakup
dalam kerjasama antar pribadi. Semua ini bukan hanya knowledge eksplisit, tapi juga tacit
knowledge, terlebih lagi knowledge ini menjadi dinamis sejalan dengan perubahan-perubahan
yang terjadi di dunia eksternal maupun internal dari sebuah organisasi. Sehingga hal ini
merupakan fungsi manajemen knowledge, yaitu bagaimana mengelola dinamika penggunaan
knowledge tacit yang terintegrasi dengan knowledge eksplisit.
F. Simpulan
1. Dengan APTEKINDO knowledge management system, inovasi dan perkembangan insitusi
menjadi lebih cepat karena dengan pola siklus knowledge management tersebut semua
pengetahuan terarsip dengan baik dan dapat diakses dengan mudah oleh seluruh anggota.
Namun demikian diperlukan kemauan masing-masing individu dalam insitusi anggota
APTEKINDO untuk mengeksplisitkan semua tacit knowledge yang dimiliki sehingga bisa
disebarluaskan kepada anggota lain. Sikap yang harus dibudayakan untuk pembentukan sistem
ini diantaranya menciptakan, menangkap, menjaring, menyimpan, mengolah, dan
menyebarluaskan knowledge masing-masing.
2. APTEKINDO Knowledge Management System terdiri dari aspek aktifitas, teknologi pendukung,
interface dan berbagai komponen pendukung lainnya. Namun demikian perkembang
opensource web platform saat ini memungkinkan implementasi knowledge management portal
dalam bentuk yang lebih sederhana akan tetapi sudah cukup menjembatani terjadinya sharing
culture di organisasi termasuk APTEKINDO.

sumber : www.y2n.staff.fkip.uns.ac.id/files/2009/02/implementasi-knowledge-management.pdf

commonly held and contrastive feature

– Employee Satisfaction Process (ESP), dan diluncurkan oleh Schaefer pada 1986.
– Rencana keterlibatan karyawan Caterpillar berjalan bersamaan dengan program $1,8 miliyar pemodernisasian pabrik yang diluncurkan oleh Schaefer pada 1986. Bernama “Plant with a Future”(PWAF), program pemodernisasian berkombinasi dengan persedian tepat waktu, skema otomatisasi pabrik, jaringan dari peralatan mesin yang terkomputerisasi, dan system manufaktur yang fleksibel.
– Untuk melengkapi Caterpillar dengan fleksibilitas, kecepatan, dan kelincahan yang dibutuhkan untuk beroperasi dalam ekonomi global, Fites memecah perusahaan menjadi 17 divisi semi-autonomous atau “profit centers”, 13 bertanggung jawab untuk produk (traktor, mesin, dll), dan 4 untuk servis.
– Catrpillar telah selalu melindungi dealernya dari kegagalan, dibawah arahan Fites, Caterpillar melakukannya lebih lebih agresif lagi dari sebelumnya, mebantu dealer individu yang menjadi subjek untuk meningkatkan harga kompetisi dari manufacturer saingan.
– Caterpillar Fites memperluas penjualannya hingga peralatan pertanian, produk hutan, dan mesin konstruksi compact, memperkenalkan garis produksi baru, satu pada satu masa.
– Difersivikasi.
– Dibawah arahan Barton, Caterpillar mengekspansi bisnis rental peralatan, mencapai kategori baru bersamaan di dalam dan luar negri.
– Joint venture.

Important knowledge in Company
– Cara menghadapi krisis global.
– Cara menghadapi melemahnya Dollar.
– Cara menjaga kepuasan karyawan.
– Cara menghadapi resesi.
– Cara mempertahankan dealer pada masa krisis.
– Cara menentukan joint venture yang menguntungkan.
– Cara mencari keuntungan dalam pasar baru.
– Cara berurusan dengan UAW dan persatuan buruh lokal.
– Cara penanganan pabrik-pabrik perusahaan.
– Cara menangani pemasaran untuk membantu dealer-dealer.
– Cara penangan TI perusahaan.

Cross cultural interfaces & Knowledge domain
Cara dari Caterpillar berurusan dengan UAW, dari beberapa segi:
– Saat kepemimpinan Schaefer, dimana dia memperkenalkan program ESP untuk membantu meningkatkan kepuasan karyawan didalam bekerja. Sehingga UAW mendukung Caterpillar.
– Saat kepemimpinan Fites, dimana dia mengdapadi kontrak perjanjian buruh dengan UAW, dengan menentang dan memberikan tawaran baru. Walaupan ditentang keras, akhirya kontrak baru yang sesuai dengan kebutuhan Caterpillar dapat tercapai.

KEMBALINYA CATERPILLAR, 1985-2001

Isaac Cohen
Universitas Negri san Jose

Untuk tiga tahun beruntun, 1982, 1983, dan 1984, perusahaan Caterpillar merugi satu juta dolar sehari. Kompetitor utama Caterpillar adalah sebuah perusahaan Jepang yang besar bernama Komatsu. Menghadapi tantangan global, jatuhnya pasar internasional, dan dolar yang terlalu bernilai, Caterpillar tidak punya pilihan. Mereka harus memperbaharui diri mereka sendiri, atau mati.

Caterpillar berhasil kembali sebagai high-tech, dapat bersaing secara global, perusahaan berkembang . Dalam kurun waktu 15 tahun,dan melewati masa 2 CEO – George Schaefer (1985-1990) dan Donald Fites (1990-1999) – Caterpillar telah merubah dirinya sendiri. George Schifer memperkenalkan ukuran potongan biaya dan program yang melibatkan karyawan., dan memulai memordenisasikan rencana Caterpillar. Donald Fites meluaskan garis product Caterpillar dan mengorganisasi ulang struktur perusahaan. Dia juga menyelesaikan program mordenisasi rencana Caterpillar; menyembuhkan kembali jaringan dealer Caterpillar, dan merubah secara radikal penghampiran Caterpillar menjadi hubungan buruh.

Saat Donald Fites pension pada February 1999, Glen Barton terpilih menjadi CEO. Barton berada pada posisi yang membuat iri. Perusahaan peralatan produksi konsruksi dan pertambangan terbesar dunia , dan 100 perusahaan terbaik, Caterpillar menghasilkan 21 miliyar dolar untuk pendapatan pada 1998, berurutan tahun ke-6 yang tercatat. Memimpin industrinya sementara bersaing secara global, Caterpillar mencatat 1, miliyar dolar keuntungan pada 1998, kedua terbaik yang pernah ada.

Tidak menghadapi kembalinya Caterpillar yang dramatis, Barton tidak dapat memperhitungkan kemakmuran dari perusahaan karena industry konstruksi US telah masuk ke dalam ekonomi yang menurun. Pada saat itu Barton menyelesaikan tahun pertamanya sebagai CEO, pada 1 February, 2000, perusahaan mengumumkan hasil tahun 1999 : penjualan meunrun 6 persen, dan pendapatan 37 persen. Pada Maret 2000, harga saham Caterpillar mendekati harga terendah minggu ke-52 ($36 dibandingkan $66) dan seorang analis industry mengumumkan : “Investasi untuk masa depan yang bisa di prediksi adalah uang baku”.

Apa yang harus Barton lakukan? Haruskah Barton mengikuti strategi yang diimplementasikan oleh Schaefer dan Fites untuk memperbaiki hubunga posisi kompetitif Caterpillar dibandingkan dengan musuh utamanya, Komatsu, John deere, dan CNH Global (CNH adalah produk dari merger pada tahun 2000 antara Case Corp dan New Holland)? Haruskah dia, dari pada hal tersebut, mengubah kebijakan-kebijakan yang diperkenalkan oleh pendahulunya? Atau haruskan dia, dari pada hal tersebut, mengambil strategi baru secara bersamaan?

Menilai saran pemilihan strategi Barton dalam meningkatkan hasil Caterpillar, kasusnya melihat kembali pada pengalaman dari dua pendahulunya. Bagaimana tepatnya yang dilakukan Schaefer dan Fites bersama dapat memutar Caterpillar kembali?

INDUSTRI PERALATAN KONSTRUKSI BERAT

Industri peralatan konstruksi berat memasok perusahaan-perusahaan teknik, perusahaan-perusahaan konstruksi, dan operator-operator tambang. Garis produk umum industry termasuk penggerak darat (bulldozer, loader, dan excavator), mesin pembangun jalan (paver, motor grader, dan mixer), peralatan yang menyangkut pertambangan (truk off-highway, penggaruk tambang), dan pengangkut besar. Kebanyakan masin ditujukan untuk jangka ukuran-ukuran, dan beberapa dilengkapi dengan pilihan roda-roda atau jalur perayap. Kebanyakan digunakan untuk konstruksi bangunan, pembangkit listrik, rencana produksi, dan proyek infra-struktur seperti jalan, bandara udara, jembatan, terowongan, bendungan, jalur got, an jalur air. Dalam skala global, peralatan penggerak tanah diperhitungkan untuk setengah dari total penjualan industry pada tahun 1990-an. Diantaranya penggerak tanah, penjelajah hidrolik diperhitungkan 45 persen dari penjualan. Penjelajah lebih produktif, lebih leksibel, dan lebih mudah digunakan pada tempat sempit dibandingkan bulldozer atau loader. Truk off-highway yang memuat mineral, batu, dan pasir, adalah kategori lain dari peralatan yang cepat terjual.

Globalisasi meminta untuk masin konstruksi berat berkembang dalam skala stabil yaitu 4,5 persen di tahun 1990-an. Skala pertumbuhan, silain hal, lebih cepat diantara Negara-negara berkembang di Asia, Afrika, dan Amerika Latin selain negara-negara maju. Paa awal tahun 2000-an, Amerika Utara dan Eropa telah diperkirakan masing-masig diperhitungkan untuk 25 persen dari penjualan industry, Jepang untuk 20 persen, dan negara berkembang untuk sisa 30 persen.

Perbedaan antara peralatan asli dan part pengganti adalah sebuah fitur yang penting dari industry. BAgian pengganti dan “attachment”(alat kerja) berhasil bersama selama seperempat dari total pendapatan dari industry peralatan konstroksi berat(Exhibit 1), tapi diperhitungkan untuk saham substansial yang besar ari pendapatan industry untuk 2 musim : pertama, penjualan dari part pengganti lebih menguntungkan dari penjualan mesin utuh; dan kedua, pasar untuk part pengganti lebih kurang berputar dari peralatan asli. Seperti aturan jempol, kehidupan ekonomi untuk mesin konstruksi berat adalah 10 sampai 12 tahun, tetapi di banyak kasus, terutama di negara berkembang, pemilik peralatan mempertahankan mesin mereka tetap bekerja lebih lama, mungkin 20 sampai 30 tahun, hal tersebut menciptakan sebuah arus berjalan dari pendapatan dari part, komponen, dan servis yang berhubungan.

Karakteristik lain ari industry adalah kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi. Menurut pengamat insudtri, skala optimal dari operasi adalah sekitar 90.000 unit setipa tahun. Dalam kata lai, level produksi mencapai 90.000 unti setahun, rata-rata biaya unit peralatan menurun sebagai hasilnya meningkat, dan begitu pula menangkap pasar saham besar adlah kritis untuk keuntungan skala ekonomi. Relativnya volume rendah dari penjualan global – 200.000 sampai 300.000 unit peralatan penggerak bumi setiap tahun (1996) – labih jauh lagi menginvestasikan kompetisi dari pasar saham diantara perusahaan yang memimpin industry.

Kesuksesan pasar juga memainkan peran penting dalam mencapai keuntungan kompetitif. Distribusi yang tersebar luas dan jaringan servis selalu penting untuk bersaing dalam industry peralatan konstruksi bereat karena “downtime” hasil dari ketidak mampuan untuk menjalankan peralatan di daerah konstruksi sangat merugikan. Tipikalnya, para produktor menggunaka jaringan yang mendunia dari dealership untuk menjual mesin, menggunakan bantuan, dan menawarkan servis setelah penjualan. Dealership adalah mandiri, perusahaan yang dimiliki, atau keduanya, dan biasanya terorganisir pada basis daerah yang ekslusif. Sejak mesin konstruksi berat beroperasi di daerah yang berat dan tidak ramah, peralatan sering aus dan rusak, part-part dibutuhkan untuk sering membangun kembali atau mengganti, dan begitu pula para pembangun menempatkan dealer di jarak yang dekat dengan pengguna peralatan, membuat jaringan servis global yang tersebar di seluruh dunia.

Para produktor juga membuat aliansi. Intensitas persaingan untuk pasar saham mendorong perusahaan top industry untuk membuat tiga jenis perjanjian cooperative. Yang pertama adalah untuk kerja sama dalam skala penuh untuk pembagian produksi. Caterpillar bekerja sama dengan Mitsubishi Heavy Industries adlah sebuah poin dalam kasus yang luar biasa. Yang kedua adalah perjanjian pembagian teknologi antara peralatan produktor dan pembuat mesin untuk meyakinkan akses pada teknologi paling akhir. Kerja sama antara Komatsu dan Cummins Engine, di satu tangan, dan Case Corporation dan Cummins, di lainnya, memberikan dua contoh. Tipe perjanjian yang ketiga adalah aliansi pemberian teknologi antara perusahaan global besar dan produktor local dimana pembentuk mendapat akses ke pasar baru, dan hasilnya, menawarkan yang terakhir dengan teknologi berkembang. Caterpillar menggunakan cara tersebut dengan Shanghai Diesel dari China, dan Komatsu dengan perusahaan BEML dari India.

SEJARAH DARI CATERPILLAR

Pada pergantian abad, petani di California menghadapi masalah yang serius. Menggunakan traktor uap untuk mengemburkan lahan delta yang baik di lembah San Joaquin, petani California mengepaskan traktor mereka dengan ban-ban besar untuk memberikan bantuan di tanah basah; tidak kurang, walaupun dengan kerjasa keras mereka, ban-ban besar mesin uap – tanggelam sangat dalam ke dalam tanah. Di 1904, Benjamin Holt, pembuat kombinasi dari Stockton California, memcahkan jawaban dari berat protractor di atas permukaan yang lemah. Holt, dalam tambahannya, mengganti mesin uap yang berat dengan mesin bensin, sehingga meningkatkan pergerakan traktor kedepan dengan mengurangi beratnya (sebuah traktor uap mempunyai berat hinga 20 ton). Dia memberi julukan traktornya “Caterpillar”, mendapatkan trade mark “CAterpillar”, dan menerapkannya pada beberapa tipe mesin perayap yang dibuat dan dijual oleh perushaannya. Pada 1915 traktor Holt terjual di abad ke-20.

Diluar pertanian, traktor perayap telah digunakan pertaman kali oleh militer. Pada 1915, militer Inggris menemukan tank baja, memodelkannya berdasarkan mesin Holt, dan pada saat perang dunia I, Amerika dan aliansinya di Eropa menggunakan traktor Holt tipe-track untuk membawa artillery dan mobil supply. Pada 1925, perusahaan Holt bergabung dengan perusahaan California lain, Best Tractor Company, untuk membentuk Caterpillar (Cat). Tidak lama setelah itu, Caterpillar memindahkan kantor pusat perusahaan dan tempat produksi ke Peoria, Illinois. Perusahaan pertama yang memperkenalkan mesin diesel pada kendaraan bergerak (1931), Caterpillar tidak melanjutkan produksi kombinasinya pada saat 1930-an dan lebih memfokuskan pada produksi untuk peralatan pembangunan jalan, konstruksi, perkayuan, dan pemasangan pipa. Saat perang dunia II, Caterpillar melayani sebagai pemasok utama bulldozer untuk US Army; volume penjualannya lebih dari tiga kali lipat antara 1941 dan 1944 termasuk motor graders, mesin diesel, dan generator listrik, terpisah dari traktor dan pengankut.

Permintaan untuk produk Caterpillar meledak pada awal tahun pra-perang. Peralatan Cat digunakan untuk mengkonstruksi ulang Eropa, membangun system jalan laying dalam negri US, mengikis bendungan besar di dunia ketiga, meratakan sebagian besar bandara udara dunia. Perusahaan berhasil untuk membedakan dirinya dari pesiang-pesaingnya dengan produksi peralatan yang bisa diandalkan, tahan lama dan berkualitas tinggi, menawarkan servis setelah jual yang cepat, dan menyediakan pengiriman part pengganti dengan cepat. Sebagai hasilnya, saat 1950-an dan 1960-an, Caterpillar telah menjadi pemimpin tanpa kontestan dari industry peralatan konstruksi berat, malampaui pesaingnya . Pada 1965, Caterpillar telah menetapkan subsidiaries produksi asing – di Inggris, Canada, Australia, Brazil, Prancis, Mexico, Belgium, India, dan Jepang. Caterpillar bekerjasama 50/50 dengan Mitsubishi di Jepag, diteteapkan pada 1963, telah menjdai salah satu dari yang paling sukses, stabil dan aliansi yang bertahan diantara kerjasama Amerika – Jepang.

Jaringan distribusi dan dealership Caterpillar juga berkontribusi untuk kesuksesan perusahaan yang mendunia. Dari luar, organisasi marketing perusahaan bertumpu pada jaringan yang solid dari delaer yang berdiri sendiri yang menjual dan memberikan servis peralatan yang menopang dirinya sendri yang menginvestasikan modal mereka sendiri pada bisnis mereka, menghasilkan mendekati 100 persen penghasilan mereka dari penjualan dan mendukung peralatan Cat, dan mengembangkan hubungan yang dekat dengan pelanggan Caterpillar. Rata-ratanya, dealership Caterpillar telah menetap di tangan keluarga yang sama – atau perusahaan – untuk lebih dari 50 tahun. Tentunya, beberapa dealership, termasuk yang bertempat di seberang lautan, menetapkan kerja sama 1925 yang melahirkan Caterpillar. Pada 1981, ditengah krisis yang tak tertahankan, kombinasi jaringan berharga dari kesamaan dealer-dealer Cat dari perusahaannya sendiri, total pekerja yang bekerja untuk dealer Cat labih kecil dibandingkan kekuatan kerja perusahaan.

Krisis Pada Awal 1980-an

Menghadapi kompetisi yang lemah keduanya di dalam dan luar negri, caterpillar memberikan harga premium untuk produk-produknya yang berkualitas tinggi, membayar pekerjanya, pemasukan berskala-kesatuan, menawarkan para pemegang sahamnya nilai kembali yang bernilai tinggi untuk ekuitas mereka, dan menikmati keuntungan superior. Lalu, pada 1982, mengikuti catatan tahunan dari penjualan dan keuntungan, Caterpillar tiba-tiba jatuh pada tiga tahun sukses dari peningkatan kerugian betotal hamper 1 miliyar dolar. “Sejujurnya, tahun panjang kesuksesan kami membuat kami puas, bahkan arogan,” Pierre Guerindon, wakil eksekutif presiden di Cat yang terpilih.

Krisis pada 1982-84 bercabang dari tiga sumber; resesi global, ujuk rasa yang memakan biaya, dan nilai tukar uang yang tidak diharapkan. Pertama, perkembangan yang stabil dari permintaan untuk mesin konstruksi, bermula pada 1945, berakhir pada 1980, karena konstruksi jalan laying di Us menurun sampai penundaan saat menurunya harga minyak membuat depresi pasar dunia untuk peralatan pertambangan, perkayuan dan pemasangan pipa. Kedua, usaha Caterpillar untuk membekukan pemasukan dan mengurangi biaya buruh keseluruhan memicu unjuk rasa 7 bulan (1982-83) diantara pekerja US.

Dipimpin oleh persatuan United Auto Workers (UAW), unjuk rasa meminta perhitungan porsi ukuran dari tiga tahun kerugian perusahaan. Elem ketiga dalam krisis Caterpillar adalah sebuah langkah naik dalam nilai Dolar ( berhubunga dengan Yen dan mata uang lainnya ) yang membuat ekspor US lebih mahal diperjalanan, dan impor US ( dipasok oleh pesaing caterpillar ) lebih murah di dalam negri. “Kuatnya Dolar adalah factor utama dalam berkurangnya penjualan dan pemasukan Caterpillar … [dan] mebuat menurun industry manufaktur di US,”, kata laporan berkala Cat untuk 1982 dan 1984.

Mengambil keuntungan dari mahalnya Dolar, P.T. Komatsu telah menjadi musuh utama Caterpillar. Komatsu ( “pohon cemara kecil” dalam bahasa Jepang ) telah memproduksi mesin konstruksi untuk pasar Jepang dan Asia, lalu mencari untuk menantang dominasi Caterpillar dalam pasar domestiknya. Menyerang Caterpillar langsung, Komatsu mengeluarkan slogan, “Maru C”, berarti “mengepung Cat”. Meluncurkan serangan besar untuk meningkatkan kualitas sementara mengurangi biaya, Komatsu mendapatkan 50 persen keuntungan produktivitas buruh dari Caterpillar, dan kembalinya, harga dibawah produk Caterpillar sebesar 30 persen. Hasilnya adalah perubahan dramatis di pasar saham. Antara 1979 dan 1984 pasar saham global Komatsu lebih besar dari dua kali sampai 25 persen sementara Caterpillar jatuh hingga hampir seperempat sampai 43 persen.

Berbalik Arah : Caterpillar George Schaefer, 1985 – 1990

Kompetisi dengan Komatsu dan krisis 1982-83 memaksa Caterpillar untuk memeriksa kembali aktivitasnya yang lalu. CEO daru Caterpillar (1985), George Schaefer, adalah manajer yang bersahabat yang mendorong eksekutif Cat untuk mengakui secara terbuka kesalahan perusahaan yang lalu. “Kita telah mengalamai perubahan fundamental dalam bisnis kita – Itu tidak akan bisa sama lagi seperti dulu,”, kata Schaefer saat menjadi CEO. “Kita tidak punya pilihan tapi untuk menanggapi, dan menanggapi dengan serius, kepada dunia yang aru dimana kita menemukan diri kita sendiri.”. Dibawah arahan Schaefer, Caterpillar menciptakan dan menjalankan seri dari strategi yang mengenai setiap fungsi penting dari perusahaan, termasuk pembelian, menufaktur, pemasaran, personal, dan hubungan buruh.

Mencari Sumber Global

Secara tradisional, Caterpillar berfungsi sebagai sebuah perusahaan yang terintegrasi secara vertical yang sangat mengandalkan pada produksi dalam negri. Untuk meyakinkan kualitas produk juga pasokan dari part yang tidak terganggu, Cat memproduksi sendiri dua per tiga dari part dan komponen mereka, dan secara praktis merakit semua mesinnya yang jadi. Dibawah peraturan yang baru dari “Belanja keliling dunia”, Caterpillar berhasil untuk membeli part dan komponen dari pemasok berbiaya rendah yang menjaga standar kualitas tinggi. Bekerja secara dekat dengan pemasoknya, Caterpillar bergerak maju menuju tujuan mencari sumber 80 persen dari part dan komponennya.

Tambahan tujuan dari peraturan adalah branding, yaitu, pembelian dari produk jadi untuk dijual kembali. Melalui program branding-nya juga, Caterpillar menjual mesin pencariannya dibawah nama mereka sendiri, mengambil keuntungan dari organisasi pemasarannya yang superior, dan mempertahankan biaya produksi rendah. Memulai di pertengahan 1980-an, Cat mengontrak untuk membeli truk pengangkat dari sebuah perusahaan Norwegia, penjelajah hidrolik dari sebuah produktor Jerman Barat, mesin pengaspal dari P.T. Oklahoma, truk off-highway dari sebuah firma Inggris, dan peralatan perkayuan dari sebuah perusahaan Kanada, menjual mereka kembali dengan pelat nama Cat. Biasanya, Caterpillar mencari sumber produk manufaktur tapi tidak produk desai. Dengan tetap mengontrol desain dari banyak dari pencarian produknya, Caterpillar berhasil untuk bertahan pada kapabilitas desain dalam negri, dan menetapkan control kualitas.

Garis Batas Produk

Untuk hampir 1 dekade, bulldozer DC10 tealh melayani sebagai barang penanda Caterpillar. DC10 beridir setinggi 15 kaki, mempunyai berat 73 ton, dan terjual lebih dari $500.000(1988). Ia tidak mempunyai pesaing. Tapi saat permintaan untuk konstruksi jalan laying menyusut, Caterpillar butuh untuk mengevaluasi ulang pencampuran produknya karena peralatan berat tidak lagi terjual dengan baik. Penjualan untuk perlatan konstruksi ringan, di lain pihak, dengan cepat bertambah. Antara 1984 dan 1987, seusai, Caterpillar menggandakan garis produksinya dari 150 ke 300 model peralatan, memperkenalkan banyak mesin kecil berkisar antara traktor sawah sampai backhoe loaders (bulldozer kecil multi fungsi), dan melebarkan baris pelanggannya. Daripada memfokuskan hanya pada klien besar, i.e. multinasoinal engineering dan firma konstruksi seperti the Becthel corporation – pengguna tipikal dari bulldozer berat – Cat mulai memasarkan mesin ringannya pada pelanggan kategori baru : pemilik skala kecil dan gabungan kontraktor. Tetapi, sift dalam pencampuran produk Cat mempunyai benturan nyata pada garis bawah perusahaan. Tidak seprti pasar peralatan berat dimana euntungan sangat besar, intensitas persaingan dipasar produk ringan membuat keuntungan langsing dan mengadu Caterpillar dengan John Deere dan the Case corporation, pemimpin pasar peralatan ringan.

Hubungan Buruh

Untuk melengkapi kesuksesan, Caterpillar juga butuh untuk memperbaiki hubungannya dengan kesatuan. Pada 1979, mengikuti habisnya waktu perjanjian penawaran kolektifnya, caterpillar mengalami 80 hari untuk rasa, dan tiga tahun kemudian, pada 1982, Kontrak negosiasinya meletus dalam 205 hari unjuk rasa, pengentian kerja perusahaan paling lama dalam sejarah UAW. CEO bernama 1985, George Schaefer merujuk kepada dua ronde selanjutnya dari kontrak negosiasi.

Gaya kepemimpinan Schaefer adalah konsensual. Kontras dengan gaya autocratic dari pendahulunya, Schaefer mencetuskan alur ide bebas antara pejabat, manajer, dan pekerja produksi, dan mempromosikan komunikasi terbuka di semua level perushaan. CEO yang rendah hati yang sering mengangkat telponnya sendiri, Schaefer mempunyai keahlian personal yang lain dari pada yang lain. Ditanya untuk mengevaluasi performa Schaefer, John Starke, editor dari Off Highway Ledger, jurnal perdagangan, berkata : “Schaefer mungkin adalah manajer terbaik industry mesin konstruksi yang pernah ada.”

Kemampuan social Schaefer merujuk kepada peningkatan signifikan dalam hubungan Cat dengan UAW. Tidak satupun unjuk rasa pecah saat kontrak negosiasi dalam masa jabatan Schaefer; sebaliknya, setiap siklus tawar menawar diselesaikan secara damai. Dibawah arahan Schaefer, lebih lanjut lagi, persatuan setuju untuk mengurangi angka dari tingkatan buruh dan pembagian kelas kerja, dan merampingkan tunjangan senioritas, sebuah gerakan yang meningkatkan fleksibilitas menejemen dalam penempatan kerja, dan memfasilitasi perpindahan tempat kerja, lebih penting lagi, peningkatan hubungan buruh berkontribusi untuk kesuksesan 2 program yang memainkan peran penting dalam strategi pembalikan Caterpillar, dinamai, rencana pelibatan karyawan berdasarkan kerja tim, dan usaha mengatur kemali modernisasi dan otomatisasi pabrik.

Keterlibatan Karyawan

Sebuah kesatuan industry besar terkenal untuk usaha manajemen buruh yang cooperative di Saturn corporation the NUMMI (sebuah kerjasama GM-Toyota di Fremont, california), dan di tempat lain, UAW memberikan dukungan kepada program keterlibatan karyawan caterpillar. Dinamai Employee Satisfaction Process (ESP), dan diluncurkan oleh Schaefer pada 1986, program itu diadakan secara sukarela. Anggota ESP diorganisasikan dalam kerja tim, bertemu mingguan dengan manajeman, dan memberikan usul yang bersangkutan untuk banyak aspek kritikal dari proses manufaktur, termasuk manajeme produksi, tampilan tempat kerja, dan peningkatan kualitas.

Diterapkan pada berkembangnya angka pabrik US, program tersebut memberikan hasil (1990) dalam penerimaan produktivitas, peningkatan kualitas, dan peningkatan kepuasan karyawan. Di pabrik Cat di Aurora Illinois, sebagai contoh, penanggungjawab ESP local mengingat : program ESP “merubah segalanya : pekerja punya sesuatu yang bisa dikatakan tentang pekerjaannya … [dan] manajemen top sangat terbuka. Kami mendasarkan pada kualitas, segalanya untuk membuat pelanggan senang.”. Manajemen mengkreditkan tim ESP di Aurora dengan langkah jatuh dalam nilai dari absenteisme, penurunan tajam dalam jangka dari lading complain persatuan, dan penghematan biaya bertotal $10 juta. Di pabrik ESP lain, sebuah garis perakitan pekerja Cat memberitahu seorang reporter Fortune 1988 : “Lima tahun lalu mandor tidak akan mau mendengarkanmu, tidak perduli kepala mandor atau supervisor pabrik … Sekarang semua orang akan mendengarkan.”. Caterpillar mengaplikasikan program ESP ke supplier luar juga. Biasanya, tim-tim ESP yang terdiri dari mekanik-mekanik Caterpillar mengunjungi pabrik supplier untuk mencek dan mengkonfirmasi kualitas peralatan. Vendor yang diakui menerima perlakuan special, kebanyak dalam bentuk form untuk mengurangi inspeksi, perhitungan, dan control lainnya. Hanya 0,6 persen dari part-part yang dikirimkan oleh supplier yang diakui ditolak oleh Caterpillar dibandingkan dari nilai penolakan sebesar 2,8 persen dari supplier yang tidak diakui.

Plant with a Future

Rencana keterlibatan karyawan Caterpillar berjalan bersamaan dengan program $1,8 miliyar pemodernisasian pabrik yang diluncurkan oleh Schaefer pada 1986. Bernama “Plant with a Future”(PWAF), program pemodernisasian berkombinasi dengan persedian tepat waktu, skema otomatisasi pabrik, jaringan dari peralatan mesin yang terkomputerisasi, dan system manufaktur yang fleksibel. Beberapa dari inovasi tersebut dirintis oleh Komatsu dahulu pada 1970-an. Pemimpin teknologi industry, Komatsu telah menjadi pemanufaktur peralatan konstruksi pertama yang mengenalkan system penyimpanan tepat waktu dan teknik “quick changeover tooling”, metode peralatan yang dirancang untuk memproduksi varietas yang besar dari model peralatan pada sebuah pabrik.

Untuk menentang Komatsu, eksekutif top di Caterpillar tidak hanya mencari untuk meniru Jepang. Itu tidaklah cukup. Mereka mempelajari, daripada, usaha pemodernisasian dari beberapa perusahaan manufaktur, dan tiba pada dua konklusi penting: sangatlah penting 1) untuk merubah tampilan dari seluruh pabrik , tidak hanya memilih departemen di dalam pabrik; dan 2) untuk menerapkan program perusahaan luas, yaitu, pada baris global sama-sama pada dlam negri dan luar negri. Menerapkan program yang menyeluruh lebih lama dari yang diharapkan, walaupun begitu, selama tujuh tahun : empat dibawah arahan Schaefer, dan tiga lagi dibawah arahan dari penerusnya, Donald Fites.

Proses manufaktur tradisional pada Caterpillar, yang dikenal dengan produksi “batch”, umum dikalangan pabrik perakitan US pada angka industry. Dibawah produksi batch, garis produk komponen sub-perakitan (radiator, tangki hidrolik, dll) dalam jumlah kecil. Garis perakitan akhir memasang bersama model jadi, dan seluruh system produksi meminta penympanan besar dari part dan komponen meminta level tinggi dari “pekerjaan dalam proses” (model dibuat di waktu kapan saja). Di bawah prpduksi batch, lebih lanjut lagi, tugas perakitan sangat dispesialisasikan tinggi, pekerjaan sangat monoton dan tumpul, dan pekerja menjadi malas dan membuat kesalahan. Memperbaiki kesalahan perakitan, seharusnya di tuliskan, membutuhkan waktu lebih lama dari proses perakitan itu sendiri karena pekerja butuh untuk membongkar komponen untuk mengakses area masalah. Pengriman part juga bermasalah. Biasanya, penundaan dalam pengirriman part ke area perakitan memaksa pekerja untuk meninggalkan garis untuk mencari part yang hilang. Biasanya, terlalu cepat tiba dari part sebelum mereka dibutuhkan membuat tidak efisien.

Untuk menyelesaikan masalah ini, Caterpillar mengatur ulang tampilan pabrik manufaktur menjadi “cells” kerja fleksibel. Berkelompok dalam cells, pekerja menggunakan alat mesin terkomputerisasi untuk menampilkan beberapa langkah manufaktur dalam pola, pemrosesan komponen dari awal hingga selesai dan mengirim mereka “just-in-time” ke area perakitan, seperti contoh yang disarankan tersebut. Untuk membuat pola traktor baja dibawah tampilan produksi batch, pekerja Cat diharuskan untuk memotong, mengebor, dan sinar heat-treat baja pada tiga garis perakitan yang berurutan. Dibawah perakitan cellular, dengan kontras, seluruh ketiga operasi dilakukan secara otomatis dalam sebuah pola traktor cell yang dihubungkan bersama oleh computer.

Caterpillar, menambahkan, pengurangan penanyaan materi dengan maksud dari sebuah otomatisasi elektrik monorail yang mengirimkan part dari gudang dan area perakitan, melalui lintasan alumunium panjang hingga pabrik yang termodernisasi. Saat part tiba di titik pengiriman, sebuah lampu kilat memberi tanda pekerja garis perakitan, gerbang semi otomatis (dioperasiakan oleh remot control infra merah) terbuka, dan lift menurunkan komponen langsung pada perakitan. Don Western, seorang manajer manufaktur Cat di pabrik Aurora, memaparkan: “Material sekarang [1990] tiba di titik perakitan hanya bila diminta – dan dibutuhkan. Biasanya, kami memegang sekitar 4 jam persediaan dari part besar dan komponen di garis”.

Caterptllar, akhirnya, meningkatkan kualitas produk. Awalnya, komponen bergerak turun garis pereakitan secara berkelanjutan, tidak dari waktu ke waktu, dan disana juga pekerja tidak bisa merespon cepat pada masalah kualitas. Manager sendiri mengontrol kecepatan dari garis. Dibawah pabrik perakitan baru, apa sisi lainnya, komponen dipindahkan secara otomatis antara area kerja dan tetap diam saat operasi perakitan actual. Lebih penting lagi, dibawah rencana PWAF, manajer memberi kuasa para pekerja produksi untuk merubah kecepatan dari garis produksi sesukanya, memberikan mereka fleksibilitas yang dibutuhkan untuk mengatasi masalah kualitas dan keamanan.

Program PWAF memberikan hasil dalam peningkatan produktivitas dan kualitas melewati batas dalam banyak dari pabrik Caterpillar. Di pabrik Aurora di Illinois, untuk sekejap, pekerja pabrik berhasil mengurangi waktu proses pearakitan empat kali lipat, membangun dan menyimpan pesanan pelanggan dalam empat dari pada 16 hari, dan memotong kecacatan produk sebesar satu setengah dalam 4 tahun (1986-1990). Pada pabrik Cat di Grenoble, Prancis, dengan menyebut kasus lain, pekerja memotong waktu untuk perakitan part mesin dari 20 menjadi 8 hari dalam 3 tahun (1986-1989). Perusahaan berubah luas sangat menakjubkan : keseluruhannya, 30 pabrik mancanegara Caterpillar memotong level persediaan hingga 50 persen dan ruang manufaktur hingga 21 persen dalam 3 tahun.

Melihat kembali pada 5 tahun panjang kedudukan Schaefer, Caterpillar telah menyatu kembali sebagai perusahaan berkompetensi secara global, menanjak, fleksibel, dan maju dalam teknologi. Pasar saham dunia Caterpillar memantul dari 43 persen menjadi 66 persen (1985-1989), dan membuat pemotonggan. Pada 1989, penjualan Caterpillar bertotal lebih dari $11 miliyar atau hampir 2 kali lipat penjualan yang dilaporkan Komatsu, angka keuntungan Caterpillar melebihi Komatsu, dan jarak antara kedua perusahaan – dalam hal pasar saham dan pemasukan dari penjualan – membesar (Exhibit 2).

Transformasi Berlanjut : Caterpillarnya Donald Fites, 1990-1999

Walaupn dengan yang berhasil diraih Schaefer, transformasi dari Caterpillar masih jauh dari berakhir. Untuk satu hal, persediaan perusahaan terlambat jauh dibelakang pendapatannya; saham Cat dibawah performa the S&P 500 index hingga lebih 50 persen untuk 5 tahun (1987-1992). Untuk hal lain, Caterpillar sedang menghadapi kelesuan industry luas baik di pasar domestic dan internasional. Sebagian adalah hasil dari perputaran alam dari industry peralatan kontruksi, dan juga hasil dari kenaikan dari nilai dolar (dolar lemah pada awal 1980-an membantu penjualan Caterpillar), pendapatn dan keuntungan Caterpillar jatuh. Pada saat 2 tahun menjelang pensiunnya Schaefer, perusahaan sebenarnya merugi (Exhibit 5).

Mengganti Schaefer pada musim salju 1990, Donald Fites melihat masalah financial Caterpillar sebagai kesempatan untuk memeperkenalkan perubahan: “Saya sebenarnya tidak menghitung … [sebuah] resesi … tapi [resesi itu] membuat lebih mudah untuk menerima fakta bahwa kita butuh perubahan”. “Sangat sulit untuk merubah sebuah organisasi saat kamu membuat catatan keuntungan”.

Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan Fites sangat kontras kepada gaya Schaefer. “George Schaefer adalah … pembangun konsensus” sementara “[Don] berharap orang untuk menantang dia secara keras”, salah satu eksekutif Cat mengatakan, dan yang lain (CEO Cat pendahulu Lee Morgan) menjelaskan Fites sebagai “salah satu orang yang paling meyakinkan yang pernah saya temui”. Fites adalah eksekutif yang keras, ditakuti oleh bawahannya, dihormati oleh lawannya, dan didukung oleh Wall Street. Pria yang mempunyai pose tinggi 6 kaki 5 inchi, Fites memipin dengan perintah baku dari pada persuasi, mempertahankan “right to manage” perusahaan didepan persatuan oposisi yang meningkat, dan tidak menunda untuk memotong ratusan pekerjaan dari manajemen dan produksi secara lagsung.

Anak dari keluarga petani jagung, Fites telah bergabung dengan Caterpillar pada 1956, meningkat melalui pangkat, dan menghabiskan 16 tahun di seberang lautan. Seorang pemasar, dia bekerja untuk Cat di Afrika Selatan, Jerman, Switzerland, Brazil, Jepang, dan negara-negara lain. Pada 1971, Fites memperoleh gelar MBA dari MIT, menulis thesis berjudul “Japan Inc. : Bisakah industry US berkompetisi?” dan segera setelah itu,ia memperoleh tuhas di Jepang, melayani hampir 5 tahun sebagai direktur pemasaran Caterpillar-Mitsusbishi jpoint venture. Pengalaman Jepang Fites beresonansi sepanjang sisa dari karirnya. Dia terkesan, pertama-tama, dengan bagaimana cara orang Jepang melatih manajaer mereka, memutar eksekutif dalam departemen-departemen fungsional untuk menididik mereka dalam semua aspek bisnis. Kembai dari Jepang ke Peoria pada pertengahan 1970-an, Fites merubah proses pengembangan produk Cat, menetapkan sebuah pendekatan integrasi berdasarkan pada gaya tim fungsional Jepang. Dia juga mengagumi hubungan buruh Jepang. Secara sejarah, persekutuan buruh Amerika telah diorganisir pada basis industry luas dank arena itu hubungan buruh di US biasanya adversarial. Bertukar persatuan buruh di Jepang, dengan kontras, adalah perusahaan berbasis organisasi, loyal, bekerjasama, dan dalam kata-kata Fites, “sangat berdedikasi untuk kesuksesan dari [perusahaan]”. Memimpin Caterpilar pada 1990-an, Fites ingin membawa hubungan buruh Caterpillar mendekati model orang Jepang.

Organisasi Ulang

Seorang manajer marketing, Fites diyakinkan bahwa Caterpillar tidak mmberikan perhatian yang cukup kepada kebutuhan pelanggan karena pemilihan harga global dibuat di pusat perusahaan di Peoria dengan sedikit pengetahuan dari kondisi pasar lokal di seluruh dunia. Pada 1985, saat dia bertanggung jawab untuk organisasi pemasaran dunia Cat, Fites mendelegasikan distrik kantor otoritas untuk menentukan harga, begitu pula mendorong tanggung jawab kebawah dari rantai perintah sampai ke level terbawah yang mungkin dicapai. Dipromosikan menjadi Presiden pada 1989, Fites menerepkan prinsip yang sama ke seluruh struktur Caterpillar, mengembangkan rencana organisasi ulang perusahaan luas dibawah arahan Schaefer.

Struktur organisasi lama Caterpillar sudah kuno. Itu adalah struktur fungsional yang cocok untuk perusahaan kecil yang mengoperasikan hanya bberapa pabrik, semua berlokasi didalam US. Sebuah sentralisasi tubuh hanya dengan 4 fungsi utama – engineering, manufaktur, pemasaran, dan keuangan – struktur lama melayani Caterpillar dengan baik sampai Perang Dunia II, tapi setelah perusahaan berkembang secara global dalam beberpa decade, keterbatasan dari sruktur semacam tersebut menjadi jelas. Pertama, keputusan dibuat diatas dari setiap unit fungsional, dan eksekutif tidak mengharapkan untuk mendelegasikan otoritas ke manajer level tengah atau bawah. Kedua, setiap unit fungsional memperhatikan hanya pada focus pada tujuan sendiri daripada objektivitas perusahaan (pemasaran telah diduduki oleh pasar saham, engineering dengan keamanan produk, menufaktur dengan masalah perakitan, dll), membuat sulit bagi top manajer untuk mengkoordianasi tujuan fungsional. Dibawah struktur lama, Fites mengingatkan, arus informasi naik “sangat tersaring dengan berbagai prasangka – tepatnya prasangka fungsional – hingga tidak tahu apakah sedang benar-benar melihat fakta atau melihat opini seseorang”.

Untuk melengkapi Caterpillar dengan fleksibilitas, kecepatan, dan kelincahan yang dibutuhkan untuk beroperasi dalam ekonomi global, Fites memecah perusahaan menjadi 17 divisi semi-autonomous atau “profit centers”, 13 bertanggung jawab untuk produk (traktor, mesin, dll), dan 4 untuk servis. Ia lalu meminta detiap divisi untuk mem-post sebuah 15 persen nilai kembali dari asset, dan mankuti untuk menghukum setiap divisi yang jatuh tertinggal. Ia berdiri diatas kata-katanya. Saat divisi fork-lift Caterpillar gagal meningkatkan nilai kembali dari asset pada 1992, Fites mentrasfernya menjadi 80-20 persen join venture yang dikontrol oleh Mitsubishi.

Strukutr divisional Caterpillar yang baru memfasilitasi downsizing. Dibawah struktur baru, Caterpillar memotong 10.000 pekerjaan dalam 3 tahun, 1990-1993 (Exhibit 3). Dengan 7.500 pekerja yang kehilangan pekerjaannya antara Januari 1990 dan Agustus 1992, 2000 adalah manajer penjualan dan 5.500 pekerja jam-an. Saat penjualan Caterpillar meningkat dari $10 miliyar menjadi $15 miliyar pada pertengahan awal 1990-an, jumlah manajer yang dipekerjakan perusahaan turun 20 persen. Dengan tambahan, pergerakan dari struktur fungsional menjadi divisional, digandakan dengan peningkatan dari pembuatan keuntungan, membawa sebuah perubahan pada metode kompensasi manajerial. Secara tradisional, manajer Cat digaji sesuai proporsi dari besarnya bget yang mereka control atau agka dari pekerja yang mereka supervise. Dibawah rencana baru, Caterpillar mendasari semua skema kompensasi insentif dari kembali dari asset. Terakhir, Caterpillar mendesentralisasikan aktifitas peneitian dan pengembangannya. Dengan setiap divisi mengontrol program pengembangan produk dan pendanaan mereka sendiri, aktifitas R&D dibawah rencana baru lebih ke peningkatan pelanggan daripada periode lain di masa lalu.

Pemasaran dan Dealership

Organisasi ulang Caterpillar mempengaruhi jaringan distribusi perusahan juga. Dibawah struktur baru, dealer yang mecari bantuan bisa menghubungi setiap dari 17 pusat pruduk dan servis profit secara langsung, menghemat waktu dan biaya; mereka tidak perlu untuk menghubungi kantor pusat untuk mencari bantuan didalam perusahaan. Struktur baru juga memfasilitasi interaksi yang lebih sering anatara manajer Caterpillar dan dealer, sebuah pengembangan yang menghasilkan dalam “memvirtualisasi semua orang dari teknisi desain termuda sampai CEO” mempunyai “hubungan dengan seseorang dalam organisasi dealer [tulis Fites]”. Biasanya, manajer level rendah di Caterpillar berkomunikasi sehari-hari dengan counterparts mereka di dealership Cat; eksekutif corporate senior, beberapa kali seminggu.

Jaringan dealership Caterpillar adalah ekstensif. Pada 1997, 207 dealer mandiri melayani Caterpillar, 63 daei mereka bertempat di US dan 144 diluar. Angka pekrja yang bekerja untuk delaer Cat melampaui tenaga kerja (67.000) perusahaannya sendiri hingga hampir 1/3; kombinasi angka dari dealer Cat melampaui ekuitas dari stockholder Caterpillar ($5,5 miliyar) hingga hampir ¼ (Exhibit 4). Banyak dari dealership Caterpillar dimiliki secara privat, beberapa adalah perusahaan terbuka. Rata-ratanya, total penjualan dari dealership Caterpillar berjumlah hingga $150 juta (1996); beberapa dari dealership besar, bisa dibilang, membuat total keuntungan hingga $1 miliyar.

Kepada Caterpillar, hubungan yang tidak formal antara perusahaan dan dealernya jauh lebih penting dari hubungan kontrak formal. Persetujuan dealership hanya beberpa halaman, tidak ada waktu jatuh tempo, dan membebaskan setiap pihak untuk menghentikan kontrak sesukanya, mengikuti petunjuk 90 hari. Tidak menahan dari buka tutupnya sifat dari kontrak, kebalikan diantara dealership Cat sangat-sangat rendah sekali. Caterpillar secara aktif memberi semangat dealernya untuk tetap berbisnis dalam keluarga mereka, menjalankan seminar pada isu pajak dan rencana keberhasilan untuk dealer, menyelenggarakan konfrensi regular di Peoria untuk ‘sons and daughters of “dealer Principals”’ (pemilik delaership), dan mengambil langkah konkrit untuk memberikan semangat pada bentuk kesuksesan sesuai dari satu generasi ke yang lain.

Sementara Catrpillar telah selalu melindungi dealernya dari kegagalan, dibawah arahan Fites, Caterpillar melakukannya lebih lebih agresif lagi dari sebelumnya, mebantu dealer individu yang menjadi subjek untuk meningkatkan harga kompetisi dari manufacturer saingan. Untuk membantu dealer, Caterpillar kadang-kadang memberikan harga diskon, kadang membantu mengurangi biaya dealer, dan biasnya meluncurkan kegiatan promosi didalam wilayah servis dealer, membentuk biaya lifetime bawah dari hubungan mesin Cat dari kompetitornya. Caterpillar juga melindungi dealer saat resesi. Daripada kerugian perusahaan saat the industry slump of 1991-92, Caterpillarny Fites membantu mempertahankan dealer yang bertahan dari downturn, tetap didalam bisnis, dan memesan perlengkapan dikedepannya pada 1993 upturn. Pesaing Caterpillar, sebaliknya, melihat beberapa dari dealer mereka pergi dari bisnis saat masa resesi.

Caterpillarnya Fites bekerjasama dengan dealer dalam cara lain. Saat 1990-an, Caterpillar bekerja bersama dealernya untuk menjalankan survey diantara pelanggan untk meningkatkan servis pelanggan dan pengiriman part. Mengirimkan 90.000 form survey, Cat memperoleh nilai respon hampir 40 persen. Biarpun ini program “Partners in Quality” , Caterpillar megikutsertakan dealer dalam diskusi control kualitas, menghubungkn personel di pabrik Cat dan dealership, dan mensponsori pertemuan kuatial. Secara periodic, mengundang seluruh dealer mandirinya pada konferensi satu minggu panjang di Peoria untuk me-review strategi perusahaan, pabrik manufaktur, dan kebijakan pemasaran. Sebuah pemercaya firma dalam hubungan bisnis personal yang kuat, Fites menjelsakan :

Dealer bisa menghubungi saya atau setiap petugas perusahaan senior setiap saat, dn mereka bisa. Jelasnya setiap dealer didunia bebas masuk ke pintu saya. Saya akan tahu berapa banyak uang yang ia dapat tahun lalu dan posisi pasarnya. Dan saya akan tahu apa yang terjadi didalam keluarganya. Saya mempertimbangkan mayoritas dari teman dealer personal. Tentu saja, satu alasn saya tahu dealer itu sangat baik adalah karena saya berdiri di organisasi distribusi kami.

Sistem distribusi dunia Caterpillar, menurut Fites, adalah keunggulan terbesar satu-satunya perusahaan dari pesaingnya. Itu adalah asset strategic yang pentingnya telah diharapkan untuk berkembang di masa depan: “hingga sekitar 2010”, Fites memprediksi, “distribusi” – yaitu, dukungan setelah penjualan, aplikasi produk, dan layanan informasi – “ yang akan memisahkan yang menang dan yang kalah pada ekonomi global”. Mengkontraskan perusahaan manufaktur orang Amerika dan Jepang, Fites memaparkan :

Walaupun banyak perusahaan orang Jepang mempunyai keunggulan awal dalam manufacturing excellence, perusahaan US bisa memegang ujungnya kali ini… Mereka tau lebih tentang distribusi dibanding orang lain… Lebih jelasnya, distribusi secara trsdisional belum menjadi kekuatan dari perusahaan orang Jepang. Orang pemasaran dan sales secara sejarah telah diremehkan dalam lingkunga hidup orang Jepang.

Teknologi Informasi

Caterpillarnya Fites secara loyal berinvestasi dalam peluasan dan peningkatan jaringan computer dunia Caterpillar – sebuah system menghubungkan bersama pabrik-pabrik, pusat distribusi, dealer, dan pelangga besar. Pada 1996, jaringan tersebeut menghubungkan 1000 lokasi pada 160 negaramelewati 23 zona waktu, memberikan Caterpillar dengan system pengiriman part yang sangat komprehensif dan cepat dalam industry. Walaupun Caterpillar memiliki garansi panjang sebuah 48 jam pengiriman part dimanapun didunia, pada 1996, dealer Cat menjual 80 persen dari part yang dibutuhkan pelanggan saat itu – disimpan oleh perusahaan pada hari yang sama part tersebut dipesan. Dengan 22 pusat distribusi tersebar diseluruh dunia, Caterpillar menjual dengan total dari 500.000 part berbeda, menyimpanlebih 300.000 dalam stok, dan membuat pengingat pada permintaan.

Elemen kritikal dalam drive for technology leadership Caterpillar adalah sebuah system informasi peringatan elektronik yang dikembangkan perusahaan dibawah Fites. Sistem baru untuk memantau mesin jarak jauh, mengidentifikasi part mana yang buth utnuk diganti, dan mengganti mereka sebelum mereka gagal. Saat beroperasi penuh pada awal 2000-an, system TI baru telah diharapkan pertama, begitu juga mengurangi downtime mesin, ditangan lain, dan menghemat biaya reparasi, ditangan lainnya; dan kedua, memberikan Caterpillar dan dealernya kesempatan untuk memangkas biaya penyimpanan mereka. Pada 1995, nilai penyimpanan kombinasi yang dipegang Caterpillar dan dealernya berjumlah hingga $2 miliyar harga dari part.

Diversifikasi

Caterpillar Fites memperluas penjualannya hingga peralatan pertanian, produk hutan, dan mesin konstruksi compact, memperkenalkan garis produksi baru, satu pada satu masa. Antara 1991 dan 1993, Caterpillar memasuki dengan total 38 perjanjian merger dan joint venture, banyak dari itu berkontribusi pada usaha perusahaan untuk percabangan.

Pertumbuhan dalam penjualan mesin Caterpillar adalah yang terbesar perusahaan. Caterpillar telah secara tradisional memproduksi mesin hanya untuk penggunaan internal, menginstal merka pada mesin Cat, tapi memulai pada pertengahan 1980-an, saat perusahaan bangkit dari krisisnya yang paling parah, Cat mulai masuk pada strategi untuk memproduksi mesin untuk dijual kepada perusahaan lain. Pada 1999, penjualan mesin tercatat untuk 35 persen dari pemasukan Cat, hingga dari 21 persen di 1990, dan mesin Cat mentenagai kira-kira 1/3 dari truk besar di US. Terpisah dari perusahaan truk, Caterpillar memproduksi masin untuk varietas dari pelanggan lain termasuk firma petroleum, perusahaan alat listrik, dan shipbuilding concern (Exhibit 6). Hanya 10 persen dari mesin diesel diproduksi oleh Caterpillar pada 1999 yang diinstal pada generator perusahaanya sendiri.

Dua akusisi penting oleh Caterpillar membantu bersaing dalam pasar mesin. Pada 1996, Donald Fites membeli MaK Company – sebuah pembuat mesin Jerman untuk generator listrik. Sebagian karena pemerintah utnuk pengembagan negara menolak untuk membuat sumber listrik besar, dan sebagian karena industry utilitas di US tidak stabil dan supplier listrik baru memasuki pasar, permintaan dunia untuk generator meningkat cepat. Peningkatan pada permintaan membantu Caterpillar meningkatkan penjualannya dari generator listrik dengan 20 persen antara 1995 dan 1999.

Dengan mirip, pada 1998, Fites membeli Perkins Engines dari Inggris, sebuah produktor mesin untuk mesin konstruksi ringan, untuk $1,3 miliyar. Akusisi baru berkontribusi pada usaha Caterpillar untuk meningkatkan sahamnya dalam pasar peralatan kecil yang meningkat dengan nilai 10 persen per tahun. Penjualan mesin terbaik Perkin mentenagai the Skid Steer Loader. Sebuah traktor beroda kecil yang dioperasaikan satu orang dan mampu untuk bermanuver ditempat sempit, the skid menggali tanh, mengangkut pasir, menghancurkan aspal, dan ber-performa pada varietas luas dalam tugas lainnya.

Hubungan Buruh

Mungkin tidak ada area dari manajemen lain yang menerima perhatian lenih daripada hubungan buruh Caterpillar dibawah Fites. Untuk hampir 7 tahun, 1991-1998, Fites melawan UAW hingga menjadi tatntangn terbesar buruh US terlama pada 1990-an. Disisi lain, persatuan resmi menggambarkan hubungan UAW dengan Fites sebagai “sesuatu yang sangat kontroversi… dalam sejarah persatuan”; di lainnya, seorang analis Wall Street memanggil Fites “orang yang mematahkan persatuan, murni dan simple”.

Dalam sebagian, oposisi Fites pada UAW adalah ideology : “bukanlah banyaknya pertarungan tentang ekonomi seperti pertarungan tentang siapa yng akan menjalankan perusahaan”. Tetapi ekonomi tetap berpengaruh, an Fites telah ditetapkan untuk memastikan kekompetitivan global Caterpillar dengan memotong biaya buruh perusahaan. Target prinsip dia adalah “pola” perjanjian UAW, sebuah kontrak tawar menawar kolektif bermodal pada perjanjian yang ditandai oleh UAW dan kempetitor domestic Caterpillar, John Deere, the Case Corporation, dan lainnya (sebuah perjanjian mengikat kontrak buruh terpisah bersama sehingga satu perubahan merujuk pada perubahan yang sama dalam lainnya didalam industry yang sama). Fites menolak pola tawar menawar karena Caterpillar sangat bergantung pada ekspor dari produk manufaktur domestic, menjual lebih 50 persen ari perlatan buatan Amerikannya pada pasar luar, dan kemudian berkompetisi langsung dengan dasar luar, perusahaan global seperti Komatsu. Kompetitor dasar US cat, dengan kontrak, mengekspor proporsi yang jauh lebih kecil dari barang buatan domestic mereka. Karena competitor global Cat membayar gaji lebih murah disebarang lautan, daripada gaji yang dibayarkan oleh competitor dasar Amerika Cat di dalam negri, Fites beragumentasi, Caterpillar tidak mampu membayar pola gaji UAW.

Unjuk rasa pertama Caterpillar meletus pada 1991, disaat 17.000 pekerja berpersatuan bejerka di bawah kontrak Caterpillar. Kontraknya kadaluarsa pada 30 September, dan Fites telah besiap. Dia telah membuat persediaan yang cukup untuk menyalurkan pelanggan untuk 6 bulan, memberikan delaer Cat bonus special untuk membeli dan menstok part dan peralatan seandainya unjuk rasa menutup pabrik US perusahaan. Ontrak caterpillar menawarkan termasuk 3 permintaan principal: tidak ada pola pada gaji, waktu kerja yang fleksibel, dan sebuah two-tier system gaji. Persatuan menolak tawaran tersebut dan langsung membuat unjuk rasa. Sekitar 50 persen dari unjuk rasa adalah dalam 6 tahun pension, dan saat unjuk rasa diperpanjang, 30 persen dari unjuk rasa melewati garis piket. 5 bulan dalam unjuk rasa, Fites mengancam untuk mengganti pengunjuk rasa secara permanen jika mereka tidak kembali bekerja dalam seminggu. Sesaat setelah itu, persatuan membubarkan unjuk rasa, pengunjuk rasa kembali bekerja “tanpa syarat”, dan pekerja berpersatuan Cat melanjutkan bekerja tanpa kontrak dibawah kondisi dari tawaran yang ditolak.

Satu kerugian dari unjuk rasa 1992-1992 adalah proses kepuasan pekerja Caterpillar. Unjuk rasa secara efektif mengakhiri program ESP Cat yang telah dilincurkan George Schaefer pada 1986. Saat itu iklim dari hubungan buruh di Caterpillar memburuk, angka dari complain yang tak terselesaikan meningkat. Di pabrik Aurora di Illinois, angka dari complain di tahap akhir sebelum abritasi meningkat dari kurang dari 20 menjurus pada unjuk rasa hingga lebih 300 ditahun mengikuti dari akhir unjuk rasa. Saat pekerja Cat memuali memakai tombol ESP mereka sendiri untuk membaca “pekerja berhenti berpartisispasi”, Caterpilar menghilangkan program itu bersamaan.

Saat 1992-1994, pekerja berpersatuan Caterpillar melanjutkan untuk melawan garis keras Fites melawan UAW. Mereka mengorganisir gangguan shopfloor (“pem-piketan informasional”), pelambatan (“bekerja sesuai aturan”), wildcat berunjuk rasa dipabrik yang dipilih, dan garis piket di dealership Cat. Fites, disaat itu, melatih manajer dan para pekerja kantor untuk mengoperasikan mesin pabrik kerja. Sekali lagi, dia telah sangat bersiap untuk unjuk rasa yang panjang.

Unjuk rasa 1994-95 meletus pada Juni 1994, berlangsung 17 bulan, secara tawar dilawan oleh unjuk rasa orang persatuan, dan menjadi akhir yang tenang saat UAW memerintahkan anggotanya untk kembali bekerja “secepatnya dan tanpa kondisi” untuk menyelamatkan pekerjaan mereka. Saat unjuk rasa, caterpillar memberi suplemen tenaga kerjanya dengan 5000 penugasan kembali karyawan baju putih, dan pekerja berkemampuan dipinjam dari dealershipnya. Perusahaan, lebih lanjut lagi, mengganti pekerjaan ke pabrik non-persatuan di Selatan. Tambahnya, Caterpillar men-suplly pasar US dengan peralatan impor dari pabriknya di Eropa, jepang, dan Brasil.

Beroperasi secara efektif selama unjuk rasa, Caterpillar menghindari penolakan besar pelanggan, dan berhasil untuk tetap berproduksi, memperluas penjualan, meningkatkan keuntungan, dan meningkatkan harga persediaan perusahaan. Paa 1995, perusahaan memperoleh catatan keuntungan untuk tahun kedua secara berurutan (Exhibit 5). Saat 2 tahun mengikitu akhir dari unjuk rasa, sjopfool berjuang antara manajemen Cat dan persatuan berlanjut kembali. Caterpillar membuat peraturan ketat dari konduk tempat kerja, membatasi kelakuan pekerja juga seperti pidato. Aktivis persatuan, dalam respon, meluncurkan kehiatan work-to-rule di pabrik yang tidak berpersatuan Cat. UAW, dalam tambahan, mengisi beberapa tuntutan dengan National Labor Relations Board (NLRB), menuduh bahwa perusahaan melakukan praktek bruh yang tidak adil. Menerima banyak darituntutan tersebut, NLRB membuat complain formal. Sementara itu, pada 1997, Caterpilar membuat catatan keuntungan untuk tahun ke empat berurutan (Exhibit 5).

Pada Februari 1998, setelah sekian lama , Caterpillar dan persatuan mencapai kesepakatan. Kondisi dari perjanjian 1998 menjelaskan kesukaan Caterpillar. Pertama dan paling penting, kontrak tersebut mempersilahkan caterpillar untuk pecah dari praktek panjang pola tawar-menawar. Kedua, kontrak tersebut mempersilahkan Caterpillar untuk memperkenalkan system gaji two-tier dan membayar pekerja baru 70 persen dari skala permulaan persatuan. Isis ketiga dari kontrak memberikan jadwal yang lebih fleksibel, mempersilahkan manajemen untuk menahan pekerja pada pekerjaannya lebih lama dari 8 jam sehari dan saat akhir pekan (tanpa membayar biaya tambahn waktu). Kontrak tersebut juga mengabulkan manajemen hak untuk mempekrjakan sementara pekerja dipabrik tertentu tanpa persetujuan persatuan, dan mengurangi angka dari pekrejaan persatuan dibawah level tertentu. Berjalan untuk 6 tahun dari pada tipikal 3 tahun, kontrak tersebut diharapkan untuk mengamankan Caterpillar denga waktu panjang yang relatif dari langkah industry.

Beberapa provisi dari kontrak disukai oleh persatuan. Kunci provisi ekonomi kontrak termasuk peningkata gaji seceapatnya dari 2-4 persen dan peningkatan masa depan dari 3 persen pada 1999, 2001, dan 2003; biaya dari perijinan hidup; dan pendapatn substansial dari keuntungan pension (rata-rata penurunan dari pengunjuk rasa 1994-95 adalah 24 tahun). Profisi lain kesukaan untuk UAW adlah seuah moratorium pada banyak penutupan pabrik. Tapi mungkin pendapatan paling signifikan persatuan adalah hanya mencapai sebuah kontrak, AFL-CIO Seceretary Treasure Rich Trumka memaparkan: “pesan untuk perusahaan Amerika adalah ini: Inilah salah satu perusahaan terbesar, dan mereka tidak bisa keluar begitu saja dari persatuan”.

Kenapa, lalu, Fites berkeinginan untuk menandatangani kontrak? Kenapa sebuah perusahaan yang beroperasi menguntungkan tahun demi tahun tanpa kontrak, dan beroperasi secara efektif saat unjuk rasa, tiba-tiba mencari untuk mencapai perjanjian dengan UAW?

Keputusan Fites dipengaruhi oleh 2 pengembangan. Pertama, catatan pendapatan dan keuntungan Caterpillar selama 1993-97 berakhir pada 1998-99, saat industry tergelincir masuk resesi. Pendapatan dan keuntungan menurun sebagai hasil kuatnya dolar igabungkan denga permintaan yang lemah untuk produk cat. Caterpillar, maka dari itu membutuhkan perjanjian gaji yang fleksibel, hubungan pekerjaan yang stabil, dan tenaga kerja yang lebih cooperative untuk memperhalus tunggangannya saat downturn di masa depan. Alasan lain kenapa Fites mencari akomodasi engan persatuan adlah kebutuhan untuk menyelesaikan beberapa 400 tuduhan praktek kerja tidak adil yang diisi oleh NLRB melawan perusahaan selama perdebatan. Tuduhan ini tidak hanya berbiaya untuk adjudikasi tapi bisa saja mempunyai hasil dalam penalty besar yang perusahaan harus bayar dalam kasus dimana NLRB berkuasa atas kesuakaan dari UAW. Satu dari prinsip caterpillar meminta dalam penyelesaian 1998 – yang mana UAW setujui – adalah menjatuhkan tuduhan praktek kerja tidak adil.

Masa Depan: Caterpillarnya Glen Barton 1999-

Saat Fites pension pada Februari 1999, Glen Barton, 39 tahun veteran Cat, menjadi pemimpin perusahaan. Selama tahun pertama dikantornya, Barton kehilangan 2 rekan potensial dijajaran direksi Cat, Glen Schaefer dan Donald Fites. Pada Januari 2000, jajaran direksi Caterpillar merevisi petunjuk undang-undang perusahaan untuk melarang pekerja Cat yang pension dari kedudukan di jajaran. Gerakan ini dimaksudkan untuk menjaga kepentingan dari stockholder dan mencegah direksi dalam perusahaan dari melawan aksi swift yang diajukan oleh anggota diluar jajaran.

Barton menghadapai kesulitan lain. Pada 1999, keuangan Caterpillar jatuh 37 persen hingga $946 miliyar, hasil terburuk sejak 1993, dan pasar Amerika Utaranya, yang tercatat untuk setengah dari penjualan Cat dan hampir 2/3 dari profitnya, dengan pemerosotan.

Barton percaya bahwa downturn pada pasar konstruksi di US bisa diseimbangkan dengan upturn di pasar internasional. Dia berpikir bahwa Caterpillar bisa mengambil keuntungan dari posisi globalnya untuk menahan penurunan US dengan meningkatkan penjualan di Asia dan amerika Latin yang ekonominya sedang memantul. Tapi tetap berjaga, Barton juga menyadari bahwa dia butuh untuk menjamin masa depan Caterpillar jangkapanjang. Dia lalu berangkat pada 4 strategi pertumbuhan: perluasan ke pasar baru; diversifikasi; pengembangan dari canel distribusi yang baru; dan membangun kerjasama dengan competitor global.

Pasar Baru

Pada 1999, 80 persen dari populasi dunia tinggal di negar berkembang, dan penjualan Caterpillar berkembang tercatat hanya 23 persen dari total penjualan perusahaan. Negara berkembang mempunyai keterbatasan akses untuk air, listrik dan transportasi, dan saluran air. Dibawah kepemimpinan Barton, peningkatan penjualan dari peralatan Caterpillar ke negara berkembang di Asia, Amerika Latin, Eropa Timur, dan negara mandiri dari persemakmuran (pembentuk kesatuan Soviet) adalah strategi prioritas utama.

Diversifikasi

Seperti globalisasi melindungi Caterpillar dari pergerakan perputaran dari boom dan bust, begitu pula diversifikasi. Ekspansi cat ke bisnis mesin adalah sebuah poin kasus. Pada 1999, keseluruhan penjualan caterpillar jatuh 6 persen, tapi penjualan mesinnya meningkat 5 persen. Bisnis mesin Cat sendiri telah lebih lanjut di diversivikasi, dengan penjualan mesin truk menutupi hanya lebih 1/3 dari keseluruhan penjualan mesin Cat pada 1999 (Exhibit 6). Sebuah diversifikasi, menurut Barotn, memsatikan perusahaan bahwa penurunan di masa depan dalam penjualan mesin truk bisa diseimbangkan, pada beberapa bagian, dengan peningkatan pada penjualan mesin non-truk. Pada 2010, total penjualan mesin caterpillar diperkirakan mengganda hingga hampir $14 miliyar.

Semua penjualan mesin cat, pertumbuhan penjualan generator listrik diesel – 20 persen setahun semenjak 1996 – telah menjadi yang tercepat (Exhibit 7). Tenaga bisnis Caterpillar jelas menguntungkan dari krisis energy perushaan besar, fasilitas manufaktur, pusat layanan internet, dan perusahaan utilitas telah memsang generator diesel cadangan untuk berjaga-jaga atau darurat; dalam 9 bulan berkahir May 2001, Cat menjual modul listrik mobile (trailer yang dilengkapi dengan sebuah generator) 4 kali lipat.

Manufakturer generator diesel terbesar dunia, Caterpillar juga harus menghadapi tantangan serius dalam usahanya untk merubah dirinya menjadi perusahaan ET (Energy technology): generator diesel memproduksi lebih banyak polusi dari sumber listrik lainnya. Untuk menunjukan masalah ini, Caterpillarnya Barton meningkatkan siftnya melalui cleaner micro power. Pada 2010, hanya 10 persen dari generator Caterpillar yang ditenagai oleh gas alam; pada 2011, figure korespondensi telah diperkirakan untuk meningkat hingga 50 persen.

Untuk medifersifikasi perusahaan tetap dalam jalur lain, Barton berencana untuk menggandakan penjualan peralatan pertanian dalam 5 tahun (1999-2004). Dalam pasar peralatan agricultural, Caterpillar butuh untuk bersaing langsung dengan the John Deere Co. dan the CNH Corporation (dari Case Corp. dan New Holland), pamimpin manufakutrer US.

Canel Distribusi baru

Dibawah arahan Barton, Caterpillar mengekspansi bisnis rental peralatan, mencapai kategori baru bersamaan di dalam dan luar negri. Awalnya, Caterpillar menjual atau menyewakan peralatan ke pusat rental, dan pusat ini, menyewakan ulang peralatan ke pengguna akhir. Jarang Caterpillar menyewakan langsung ke pelanggan. Sekarang Barton membuat usaha yang agresif untuk membantu dealer Cat diversify masuk ke rental. Hampir setengah dari seluruh mesin Cat di Amerika Utara pada 2000 memasuki pasar melalui canel distribusi rental, dan pertumbuhan segmen tercepat dari bisnis adalah rental short-term. Diimplementasikan oleh Barton pada 1999-2000, program store rental Cat telah didesain untuk membantu dealer dalam mengoperasikan toko one-stop rental yang menawarkan garis yang lengkap dari peralatan rental dari bulldozer besar dan traktor, untuk membangun menara, platform kerja, dan peralatan hidrolik.

Joint Venture

Secara meningkat, Caterpillar telah menggunakan joint venture untuk memperluas masuk ke pasar baru dan pembagian ke produk baru. Pada November 2000, Caterpillarnya Barton mengumumkan sebuah rencana untuk membentuk 2 joint venture dengan DaimlerChrysler, pemimpin manufaktur kendaraan komersial dunia. Salah satunya untuk membangun mesin, yang lainnya untuk system manufaktur. Gabungan saham dari 2 perusahaan dalam pasar mesin medium-duty hanya 10 persen, tetapi pasar mesin medium-duty menghasilkan penjualan dunia $10 miliyar jumlahnya.

Penjualan dari system bensin bahkan lebih menjanjikan. Sistem bensin didesain untuk meningkatkan efisiensi dari mesin diesel dan juga mengurangi emisi diesel. Ikut serta dalam 2 joint venture adalah pabrik Cat dan DaimlerChrysler di 4 negara bagian US (Carolina Selatan, Georgia, Illinois, dan Michigan) dan setidaknya 5 negara lain.

Prospek Masa Depan

Tidak bisa bertahan dari prosek awal mereka, strategi insiatif Barton gagal untuk menunjukan secara pas 2 kekhawatiran utama yang bisa mempengaruhi masa depan perusahaan. Ada yang perlu dilakukan dengan keadaan hubungan buruh, biasanya program kepuasan pekerja Cat yang diperkenalkan Schaefer dan dimatikan Fites. Diimplementasikan secara efektif oleh Schaefer, program ESP, yang telah kita lihat, berkontribusi untuk peningkatan produktivitas buruh, meningkatkan kualitas produk, meningkatkan kepuasan pekerja, dan mengurangi pembolosan pekerja. Haruskah Barton, kemudian, memperkenalkan kembali ESP Cat dan kemudian meningkatkan iklim dari hubungan buruh pada pabrik US perusahaan? Akankah Barton bisa bekerjasama secara dekat dengan pemimpin persatuan lokal untuk mengajak pekerja shopfool untuk bergabung ke program?

Tantangan lain yang dihadapi Barton berhubung ke dampak dari E-commerce. Bagaiman cara Caterpillar mengambil keuntungan dari kesempatan yang ditawarkan oleh E-commerce tanpa melemahkan system distribusinya? Bagaimana, dalam kata lain, cara Caterpillar untung dari pemasangan internet untuk pemasaran, distribusi, dan servis dari produknya tanpa melemahkan jaringan dealer kuatnya?

Barton berpikir, “Apa yang harus saya lakukan selanjutnya?”.

Profil Caterpillar
1890. Benjamin Holt dan Daniel Best melakukan eksperimen membuat berbagai bentuk traktor uap untuk digunakan di lahan pertanian. Mereka melakukannya secara terpisah, dengan perusahaan yang berbeda.

1904. Traktor tipe track jenis uap yang pertama buatan Holt.

1906. Traktor tipe track jenis gas yang pertama buatan Holt.

1915. Traktor tipe track “Caterpillar®” buatan Holt digunakan oleh negara sekutu dalam Perang Dunia I.

1925. Holt Manufacturing Company dan C. L. Best Tractor Co. melakukan merger membentuk Caterpillar Tractor Co.

1931. Diesel Sixty Tractor yang pertama diluncurkan dari pusat produksi di East Peoria, Illinois, dengan sumber penggerak baru yang lebih efisien untuk traktor tipe track.

1940. Jajaran produk Caterpillar sekarang terdiri atas motor grader, blade grader, elevating grader, terracer dan electrical generating set.

1942. Traktor tipe track Caterpillar, motor grader, generator set dan engine khusus untuk tank M4 digunakan oleh Amerika Serikat dalam perang.

1950. Caterpillar Tractor Co. Ltd. di Inggris didirikan, yang pertama dari berbagai pusat operasi luar negeri yang dibuat untuk membantu mengelola kekurangan penukaran mata uang asing, tarif, import dan memberikan pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan di seluruh dunia.

1953. Di tahun 1931, perusahaan membuat grup penjualan engine yang terpisah untuk memasarkan engine diesel ke pabrik pembuat peralatan lain. Grup ini diganti pada tahun 1953 dengan divisi penjualan dan pemasaran yang terpisah untuk memberikan pelayanan yang lebih baik guna memenuhi kebutuhan pelanggan engine yang lebih luas. Penjualan engine saat ini merupakan kurang-lebih sepertiga dari total penjualan dan pendapatan perusahaan.

1963. Caterpillar dan Mitsubishi Heavy Industries Ltd. membentuk salah satu usaha patungan bersama pertama di Jepang guna memasukkan kepemilikan parsial dari AS. Caterpillar Mitsubishi Ltd. mulai berproduksi pada tahun 1965, telah berganti nama menjadi Shin Caterpillar Mitsubishi Ltd., dan sekarang menjadi pabrik pembuatan peralatan konstruksi dan pertambangan No. 2 di Jepang.

1981-83. Resesi dunia memberikan pengaruh pada Caterpillar, membebani perusahaan dengan biaya setara dengan $1 juta per hari dan memaksa perusahaan secara drastis mengurangi karyawannya.

1983. Caterpillar Leasing Company diperbesar untuk menawarkan opsi pembiayaan peralatan kepada pelanggan di seluruh dunia dan berganti nama menjadi Caterpillar Financial Services Corporation.

1985-sekarang. Jajaran produk terus bertambah untuk memenuhi berbagai kebutuhan pelanggan. Lebih dari 300 produk yang sekarang ditawarkan, lebih dua kali lipat dari jumlah pada tahun 1981.

1986. Caterpillar Tractor Co. berganti nama menjadi Caterpillar Inc. – refleksi yang akurat atas keanekaragaman pertumbuhan perusahaan.

1987. Program modernisasi pabrik senilai $1.8 milyar diluncurkan untuk memperlancar proses manufaktur.

1990. Perusahaan melakukan desentralisasi struktural, dengan melakukan reorganisasi menjadi unit-unit bisnis yang bertanggung-jawab atas tingkat pengembalian aset dan kepuasan pelanggan.

1997. Perusahaan terus berkembang, melakukan akuisisi terhadap Perkins Engine-yang berpusat di Inggris. Dengan penambahan MaK Motoren di Jerman pada tahun sebelumnya, Caterpillar berubah menjadi pabrik manufaktur engine diesel terbesar di dunia.

1998. Truk non jalan raya terbesar di dunia – 797 – memulai debutnya di Cat Proving Ground di Arizona.

1999. Caterpillar memperkenalkan jajaran baru peralatan konstruksi yang kompak pada CONEXPO, pameran konstruksi terbesar di dunia, sebagai jawaban atas perubahan kebutuhan pelanggan atas peralatan konstruksi yang lebih kecil dan lebih serbaguna.

2000. Caterpillar merayakan ulang tahun yang ke-75.

2001. Caterpillar merupakan perusahaan pertama yang meluncurkan 6 Sigma secara global dan menghasilkan manfaat tahun pertamanya sebagai keuntungan dari biaya implementasi.

2003. Caterpillar menjadi pabrik manufaktur engine yang pertama yang menawarkan jajaran lengkap engine diesel bersih tahun model 2004 yang memenuhi sepenuhnya dan telah mendapat sertifikasi dari U.S. Environmental Protection Agency (EPA). Terobosan teknologi pengendalian emisi Caterpillar, dikenal sebagai ACERT®, dirancang untuk memenuhi persyaratan standar EPA tanpa harus mengurangi performa, ketangguhan atau efisiensi bahan bakar.

Tinjauan Korporat
Pemain Strategis Global

Selama 80 tahun, Caterpillar Inc. telah membangun infrastruktur dunia dan, dengan berpartner bersama para dealer di seluruh dunia, mendorong suatu perubahan positif dan berkelanjutan di setiap benua. Dengan tingkat penjualan dan pendapatan di tahun 2005 sebesar $36,34 milyar, Caterpillar telah menjadi pemimpin teknologi serta perusahaan manufaktur terkemuka di dunia dalam bidang peralatan konstruksi dan pertambangan, engine-engine diesel dan gas serta turbin gas industri.

Penjualan dan pendapatan di tahun 2005 sebesar $36,34 milyar adalah lebih tinggi $6,03 milyar, atau 20 persen, dari tahun 2004. Kenaikan ini berasal dari volume penjualan yang lebih tinggi sebesar $3,72 milyar, peningkatan realisasi harga sebesar $1,827 milyar, dan peningkatan pendapatan Produk Finansial sebesar $363 juta. Kurang-lebih separuh dari seluruh penjualan dilakukan terhadap para pelanggan di luar Amerika Serikat, sehingga mempertahankan posisi Caterpillar sebagai pemasok global dan eksportir AS terkemuka.

6 Sigma
Hasil jangka panjang 6 Sigma akan segera terlihat saat kami mengembangkan para pemimpin masa depan yang dipersiapkan untuk menghadapi berbagai issue yang semakin meningkat dan kompleks yang kami hadapi sebagai pemimpin di bidang industri. Lebih dari 30.000 karyawan terlibat dalam 6 Sigma dan membantu membentuk Caterpillar di masa depan.

Jaringan Dealer Caterpillar
Jaringan dealer global Caterpillar merupakan kunci dalam persaingan – dimana pelanggan berhubungan dengan orang yang telah mereka kenal dan percayai. Hampir semua dealer bersifat independen dan dimiliki oleh orang lokal. Banyak diantaranya yang telah mengembangkan hubungan dengan para pelanggannya selama sedikitnya dua generasi. Dealer Cat menyediakan peralatan, jasa servis, dan pembiayaan yang dibutuhkan oleh pelanggan di lebih dari 200 negara. Layanan rental ditawarkan melalui lebih dari 1.500 outlet di seluruh dunia.

Tata Kelola Perusahaan
Reputasi Caterpillar terhadap integritas merupakan bagian mendasar dari warisan budaya kami dan merupakan salah satu aset kami yang paling berharga. Kunjungi bagian Tata Kelola Perusahaan untuk mendapatkan sumber paling terpercaya dalam pelaksanaan tata kelola perusahaan yang dilakukan oleh para Direksi kami guna memastikan bahwa kami bekerja berdasarkan reputasi Caterpillar. Sebagai pemimpin di bidang industri, kami mengakui tanggung-jawab kami dalam membantu pemulihan kepercayaan di Corporate America, dan kami memandang diri kami sendiri sebagai pemimpin dalam pelaksanaan tata kelola perusahaan.

Kekuatan Financial
Caterpillar sangat kuat secara finansial – mampu membiayai program produk bagi kebutuhan pelanggan di masa depan, menyediakan pembiayaan bagi dealer dan pelanggan, serta memberi keuntungan kepada para pemegang sahamnya. Kami terus menghasilkan aliran kas bebas netto yang memungkinkan investasi pada peluang-peluang pertumbuhan strategis.

Tanggung-Jawab Sosial
Reputasi Caterpillar dalam membuat perbedaan di dunia merupakan salah satu kebanggaan kami sebagai sebuah perusahaan. Sebagai tanggapan terhadap bencara Tsunami di Asia, Caterpillar dan para dealernya telah menyediakan alat berat, dana, dan sumber daya untuk membantu upaya pertolongan dan pemulihan kembali. Caterpillar juga bangga sebagai pemimpin perusahaan donor dalam proyek The Nature Conservancy’s Great Rivers. Dan Cat sekali lagi kembali tercantum dalam Dow Jones Sustainability World Index.

Nilai Bagi Pemegang Saham
Caterpillar berkomitmen menghasilkan tingkat pengembalian yang menarik bagi para pemegang sahamnya. Inisiatif pertumbuhan strategis yang mencakup bisnis alat berat, engine dan servis diharapkan menjadi penggerak tingkat pengembalian yang menarik bagi pemilik saham di tahun-tahun mendatang.

Penguasaan Korporat

Corporate Governance: Tinjauan Sekilas

* Kode Etik Bisnis Dunia kami, yang pertama kali dipulikasikan pada tahun 1974 dan mengalami perubahan terakhir kali pada tahun 2005, menetapkan standar yang tinggi terhadap kejujuran dan perilaku etis setiap karyawan.
* Pada tahun 1999, Caterpillar Board menyusun dan menerbitkan panduan mengenai pengelolaan korporasi, yang salah satunya memuat pembentukan Board of Director yang bersifat independen sepenuhnya, dengan pengecualian satu-satunya pada posisi Chairman, serta membentuk sebuah Compensation Committee yang bersifat independen.
* Dalam laporan Blue Ribbon Committee on Audit Committee Effectiveness pada awal tahun 1999, Caterpillar telah mengimplementasikan seluruh rekomendasi yang dibuat, termasuk pembentukan Audit Committee yang sepenuhnya independen dan diketuai oleh seorang ahli keuangan.
* Pada tahun 1993, Caterpillar’s Board mengadopsi piagam tertulis untuk masing-masing komite, yang mana sebelumnya hanya dibuat untuk memenuhi undang-undang Sarbanes-Oxley Act namun sekarang diubah menjadi suatu keharusan yang wajib dipatuhi.
* Pada tahun 1992, Caterpillar Board mengadopsi confidential voting policy bagi pemilik saham.
* Meskipun tidak diperlukan berdasarkan hukum, Caterpillar juga membuat panduan kepemilikan saham dalam hubungannya dengan bonus opsi saham untuk karyawan korporasi dan para direktur selama beberapa dekade sebelumnya. Semua rencana kompensasi Caterpillar yang berbasis saham harus mendapat persetujuan dari para pemegang saham. Sebagai akibatnya, Caterpillar tidak pernah menawarkan bonus tiba-tiba bagi para karyawannya dan tidak pernah menentukan penetapan harga bagi bonus berbentuk opsi saham.
* Pada 9 Oktober 2002, Board of Directors menyetujui perubahan terhadap Company’s Shareholder Rights Plan dengan memasukkan provisi (biasanya disebut sebagai TIDE provision) yang memerlukan sebuah komite yang terdiri atas para Direktur independen untuk memeriksa kembali Rights Plan pada sedikitnya setiap tiga tahun untuk mempertimbangkan apakah kelanjutan dari Rights Plan terus berada di bawah tanggung-jawab Perusahaan, para pemegang saham atau pihak pendukung perusahaan lainnya. Shareholder Rights Plan dirancang untuk melindungi para pemegang saham terhadap penyalah-gunaan yang mungkin terjadi akibat usaha-usaha pengambil-alihan dan memungkinkan dewan untuk mengevaluasi usulan pengambil-alihan untuk memastikan bahwa usulan penawaran tersebut sesuai dengan nilai Perusahaan dan kepentingan seluruh pemegang saham.
* Kebijakan perusahaan mempersyaratkan karyawan setingkat senior manajer (atau yang lebih tinggi) di perusahaan auditor luar yang digunakan, harus menunggu sampai tiga tahun sebelum diperbolehkan menduduki posisi setingkat manajemen di Caterpillar, dan juga mempersyaratkan dilakukannya rotasi bagi partner auditor luar agar memenuhi persyaratan yang dinyatakan dalam undang-undang Sarbanes-Oxley Act tahun 2002

Visi dan misi

KAMI DIAKUI SEBAGAI PEMIMPIN DI SETIAP TEMPAT DIMANA KAMI MELAKUKAN BISNIS
Dalam bidang konstruksi, peralatan pertambangan, engine reciprocating, turbin gas industri, dan lebih banyak lagi, kami merupakan pemimpin.

PRODUK DAN LAYANAN KAMI MEMBANTU KEBERHASILAN PELANGGAN
Kepuasan pelanggan akan selalu menjadi prioritas tertinggi bagi semua Tim Catepillar. Kami menghasilkan produk-produk inovatif dan solusi terintegrasi yang menyediakan tingkat pengembalian investasi terbaik bagi pelanggan.

SISTEM DISTRIBUSI KAMI MERUPAKAN KEUNTUNGAN DALAM PERSAINGAN
Hubungan kami dengan masing-masing dealer independen bermanfaat meningkatkan nilai produk dan layanan kami.

RANTAI PASOKAN KAMI DIAKUI SEBAGAI KELAS DUNIA
Kami memiliki biaya penyaluran total yang terendah serta tingkat pemanfaatan aset yang terbaik dalam bidang usaha yang kami jalani.

MODEL BISNIS KAMI MENDORONG SEMANGAT KEWIRAUSAHAAN, PERTUMBUHAN DAN BERSKALA DUNIA.
Dengan mengikuti model bisnis matriks yang diakui sebagai tolok ukur bagi perusahaan besar karena menciptakan satuan-satuan bisnis otonom serta semangat kewirausahaan yang meningkatkan pelaksanaan proses, teknologi serta kompetensi inti, kami melihat pertumbuhan sebagai suatu kebutuhan – bukan suatu pilihan – bagi pasar global di masa depan.

SUMBER DAYA MANUSIA KAMI MEMILIKI BAKAT DAN BERSATU
Kami berada dalam lingkup global, memiliki keragaman dalam bidang usaha dan sumber daya manusia serta aman bekerja di lingkungan kerja kami. Demikianlah adanya.

PEKERJAAN KAMI HARI INI MEMBUAT DUNIA ESOK MENJADI NYATA
Kami bertekad Membuat Kemajuan Menjadi Nyata.

PRESTASI FINANSIAL KAMI SECARA KONSISTEN MEMBERI MANFAAT BAGI PARA PEMEGANG SAHAM
Kami terus maju dalam mengupayakan pertumbuhan yang konsisten, produktivitas yang lebih baik serta inovasi melalui teknologi dan proses manufaktur.

Dengan menyadari Visi 2020, kami telah membuat Caterpillar menjadi sebuah perusahaan yang besar sebagai tempat bekerja, perusahaan besar yang menarik untuk berinvestasi, dan dihormati sebagai pemimpin global yang membuat kemajuan menjadi kenyataan di seluruh dunia. Pada akhirnya, bagi semua orang yang menjadi Tim Caterpillar, semua ini adalah menyangkut pekerjaan kita hari ini demi mewujudkan dunia esok.

sumber http://indonesia.cat.com/cda/layout?m=86480&x=48

Sukseskah anda? Pertanyaan ini kerap kita dengar dalam percakapan dengan para pengusaha, profesional, Chief Executive Officer (CEO), direktur, manajer. Pertanyaan itu membuat kita merenung: apakah saya atau lembaga/perusahaan tempat saya bekerja telah sukses dan bagaimana mempertahankannya?
Satu kata kunci untuk menjawab pertanyaan tersebut adalah “inovasi”. Dengan inovasi maka daya saing perusahaan akan meningkat dan mampu bertahan dalam persaingan global. Inovasi merupakan hasil akhir dari suatu upaya yang terus menerus dalam pengelolaan pengetahuan atau Knoledge Management, disingkat KM. KM yang dilakukan secara efisien dan efektif serta terus menerus, akan menciptakan manusia-manusia kreatif yang pada gilirannya akan mampu ber-inovasi menghasilkan produk-produk (barang dan jasa) baru, metode pemrosesan yang lebih efisien, cara-cara baru dalam penetrasi pasar, dan berkelanjutan.
Majalah Fortune pada tahun 1999 pernah mengeluarkan peringkat 15 perusahaan urutan teratas hasil market valuation atas 500 perusahaan kelas dunia yang paling sukses. Hasilnya, Microsoft bertengger di urutan pertama, disusul Nokia, Fuji, Xerox, dan seterusnya. Apa kiat sukses mereka? Jawabannya adalah: mereka berhasil mengelola pengetahuan sebagai aset strategis, dan menjadikan pengetahuan sebagai salah satu indikator utama keberhasilan.
Jadi, modal utama perusahaan-perusahaan itu tidak lagi terfokus pada aset yang tangible (tanah, bangunan, uang) melainkan tapi telah berubah ke aset intangible (brand recognition, patent, customer loyalty dll) yang merupakan wujud kreatifitas dan inovasi yang bersumber pada pengetahuan.
Sebagai suatu aset yang strategis, pengetahuan harus dikelola dan dikembangkan. Dengan manajemen pengetahuan yang efektif, akan tercipta iklim yang kondusif atau budaya belajar dan berbagi pengetahuan, sehingga pengetahuan para individu yang sangat beragam menjadi mudah dipadukan hingga menjadi pengetahuan organisasi atau perusahaan. Sasarannya: menghasilkan berbagai keunggulan. Jadi, jargonnya adalah: “individual knowledge is nothing, but shared knowledge is power”.

Menggalang ”Knowledge Worker”
KM belum memiliki definisi formal. Tapi secara konseptual, KM merupakan kegiatan organisasi dalam mengelola pengetahuan sebagai aset, dimana dalam berbagai strateginya ada penyaluran pengetahuan yang tepat kepada orang yang tepat dan dalam waktu yang cepat, hingga mereka bisa saling berinteraksi, berbagi pengetahuan dan mengaplikasikannya dalam pekerjaan sehari-hari demi peningkatan kinerja organisasi.
Pada tataran praktek, Amrit Tiwana (2000) menjelaskan KM sebagai sebuah konsep dimana perusahaan mengelola pengetahuan organisasi secara efektif guna menciptakan business value dan competitive advantage Pengetahuan yang semula milik individu, kini menjadi milik perusahaan, dan dapat digunakan serta disebarluaskan untuk kepentingan perusahaan.
Konsep ini berorientasi pada pembentukan kowledge worker dalam perusahaan, seperti yang ditulis Peter F. Drucker dalam bukunya Landmark of Tomorrow di tahun 1959. Menurutnya, seorang pekerja yang efektif akan mengandalkan pengetahuannya dan tidak terbatas pada kemampuannya saja.
Metode ini kemudian dikembangkan oleh Ikujiro Nonaka (1987,1998) dalam tulisan nya The Knowledge Creating Company, dimana Nonaka lebih memfokuskan pada optimalisasi penggunaan pengetahuan yang telah ada dalam perusahaan, agar menghasilkan pengetahuan yang baru, hingga proses kreativitas menjadi faktor utama. Di dalam proposisinya, Nonaka banyak mengambil contoh pengalaman dari perusahaan Jepang di bidang otomotif, seperti Honda, Toyota, yang mampu memapakkan kaki secara kokoh dalam persaingan dunia otomotif yang sangat ketat, berkat inovasi yang berkelanjutan.

Mengelola Mindset
Konsep KM seringkali disalah tafsirkan sebagai suatu bentuk teknologi informasi, padahal sesungguhnya tidak demikian, meski harus diakui banyak konsep dan strategi KM berasal dari kalangan industri teknologi informasi. Memang teknologi informasi berperan besar dalam menentukan tingkat keberhasilan inisiatif KM.
Namun, perlu digarisbawahi bahwa inti utama dari implementasi suatu strategi KM adalah manusia, dengan fokus mengelola mindset (pola pikir) dan perilaku manusia dalam suatu organisasi. Sistem informasi yang didukung oleh teknologi informasi hanyalah pendukung. Hal yang sangat penting adalah bagaimana mendorong agar terjadi suatu perubahan (change) dalam cara memimpin, cara bekerja, dan cara berfikir yang dilakukan secara terus menerus sehingga menjadi suatu kebiasaan atau budaya baru.
Change management dengan rambu etika yang ketat sesungguhnya merupakan inti pokok implementasi KM. Penyebarluasan etika KM membutuhkan perjalanan panjang, tidak ada jalan pintas, dan oleh karena itu harus segera dimulai. Kalau tidak, perusahaan yang tidak melakukan perubahan dalam konsep KM tidak akan mampu bertahan dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat.

Penerapan di Indonesia
Di Indonesia, belum banyak yang menerapkan KM, namun berangsur jumlahnya meningkat. Pembahasan mengenai KM juga semakin marak terutama semenjak PT Dunamis gencar mempromosikannya melalui pemberian penghargaan MAKE (Most Admired Knowledge Enterprise) Award kepada perusahaan yang telah mengimplementasikan inisiatif KM. Diskusi mengenai KM juga merambah ke dunia akademis. Seminar Nasional “Knowledge Management & Competitive Value: Key Success Factors in Business” digelar pada 5-7 Agustus lalu oleh Universitas Widyatama dan Institut Teknologi Bandung. Pesertanya ratusan, mewakili kalangan akademisi, kalangan profesional bisnis, dan birokrat.
Hal penting dalam seminar tersebut adalah bahwa insiatif KM bukan hanya penting bagi dunia bisnis untuk menghadapi persaingan pasar yang semakin ketat, akan tetapi juga relevan bagi lembaga publik karena kecenderungan meningkatnya tuntutan stakeholders terhadap kinerjanya dalam era demokrasi.
Sejumlah perusahaan swasta yang menonjol dalam penerapan KM tercatat, antara lain, PT Unilever, Toyota Astra, Bank Niaga, Bank Danamon. Dari lembaga publik terdapat Bank Indonesia (BI), yang masuk 5 dari 10 penerima MAKE Award 2006.
Belajar dari pengalaman lembaga publik di negara lain yang sukses mengimplementasikan KM, seperti World Bank dan Reserve Bank of New Zealand (bank sentral New Zealand), BI mulai menerapkan inisiatif KM sejak tiga tahun lalu. Dari pengalaman BI, ternyata, menerapkan KM tidak mudah. Ini karena KM menuntut perubahan perilaku kerja di seluruh jajaran, dari tingkat tertinggi sampai terendah. Padahal budaya kerja yang ada sudah sangat melekat dalam diri setiap orang dalam organisasi. Para pegawai telah merasa nyaman dengan berbagai fasilitas dan lingkungan kerja yang ada, sehingga pada tahap awal muncul resistensi. Menyadari hal tersebut, strategi KM di BI senantiasa menghindar dari pendekatan big bang. Sehingga diambil pendekatan slow start dengan arah jangka panjang yang jelas dan dilakukan secara konsisten.
Inisiatif KM sangat mendesak untuk diimplementasikan oleh setiap organisasi atau perusahaan untuk meningkatkan daya saing. Dari sisi eksternal perusahaan, peranan Pemerintah juga sangat strategis dalam menciptakan infrastruktur dan iklim yang kondusif untuk mendorong inovasi sebagaimana telah banyak dilakukan oleh berbagai Pemerintah di negara maju.

sumber : http://www.sinarharapan.co.id/berita/0610/04/opi01.html

Under Construction……….

« Older Posts